“Pensiamo a Shopify un po’ come al fiore di fuoco di Super Mario.

Quando lo trovi, puoi lanciare palle di fuoco: hai appena ottenuto un superpotere. Noi vogliamo essere quel superpotere che le persone scoprono, insieme a capacità che non pensavano di avere.

I tuoi discendenti, i tuoi nipoti, ti considereranno un imprenditore perché a un certo punto hai deciso di iscriverti a Shopify e in qualche modo hai fatto funzionare le cose. Ma non è stato Shopify a farlo: sei stato tu.

Si tratta di dare potere alle persone, offrire opportunità di realizzazione personale.”

Il divertimento è la causa

La legge di Goodhart rivela una bizzarra verità: nel momento in cui trasformi una metrica in un obiettivo, smette di essere utile. I dati andrebbero sì sviscerati in profondità, ma gli aspetti importanti sono altri, meno espliciti.

Shopify non ottimizza solo per ciò che è quantificabile – le cose misurabili – dove tutti competono in modo omogeneo, ma si spinge oltre:

“La sovrapposizione tra le cose più preziose che puoi fare con un prodotto e quelle che sono completamente quantificabili è, direi, forse del 20%. Il restante 80% dello spazio di valore rimane fuori portata per chi guarda solo ai numeri.” afferma Tobi.

“Per questo Shopify si sente a suo agio con le cose non quantificabili: gusto, qualità, passione, amore, persino odio. Le emozioni forti che le persone provano. La soddisfazione profonda che un artigiano sente quando ha fatto un buon lavoro è, se la accetti, un indicatore migliore del semplice “passano i test automatici”.”

Questa cura artigianale si lega con un pensiero espresso da Patrick Collison, che ritiene la vita troppo breve per non mirare alla bellezza in ogni sfaccettatura della propria azienda, anche le meno visibili.

Credo che il grado delle emozioni generate separino un business di successo da uno che stenta: Come si sentono le persone quando usano il prodotto?

Riguardo i dati, sono un utile supporto, nulla di più, “come la cabina di pilotaggio di un aereo: i dati ci sono, ma le decisioni le prendono i piloti.”

I tipici strumenti di testing A/B sono secondari; la vera domanda: “Il tuo brand è rappresentato bene? Sei orgoglioso di quello che hai costruito? Ti sembra davvero tuo?”

Secondo Tobi, ciò che non è quantificabile merita maggior gloria. E le due cose più potenti sono divertimento e meraviglia:

“Se le persone si divertono mentre lavorano, da lì discende tutto il resto. Se tutte le metriche scendono ma tutti dicono: “Mi sto divertendo molto di più”, allora io penso che il passo successivo, con un po’ di ritardo, sarà che le metriche risaliranno. E se questo non accade, aggiustiamo la rotta.”

E poi spiega perché sia così poco affezionato alle metriche:

“Vogliamo mantenere stabili anche i fattori non quantificabili, vogliamo che abbiano davvero peso. In un’azienda dove l’unico modo per farsi promuovere è spingere una metrica verso l’alto, finisci inevitabilmente per distorcere le priorità.” E ancora:

“I numeri hanno un ruolo di supporto, ma spesso ci affidiamo a criteri più emotivi, meno quantificabili.”

Ciò risuona con il celebre “Fun Criterion” suggerito da David Deutsch: per decidere se lavorare su qualcosa, considera la gioia che ne trai. È un indicatore emotivo da non sottovalutare, anche se a prima vista appare poco professionale.1

Magnus Way

Il super campione di scacchi Magnus Carlsen non ha seguito pratiche ferree per diventare il migliore al mondo, anzi, tende ad essere piuttosto pigro rispetto ai suoi colleghi.

Ma è ossessionato dal gioco a tal punto che la mente inconscia continua a muovere pezzi, per esempio quando è sotto la doccia o durante un podcast; altri meno coinvolti tendono a staccare in modo più netto dopo una seduta d'allenamento giornaliera. Senza una forte attrazione per il gioco, non sarebbe possibile quest'approccio:

“Ho sempre seguito un po’ la mia strada, senza aderire ai metodi di allenamento rigidi della scuola sovietica. Ho cercato di divertirmi il più possibile. Tutto deve ruotare intorno al piacere di giocare. (…)

La mia motivazione principale nel giocare a scacchi è che amo farlo. Non ho obiettivi concreti su ciò che voglio fare o traguardi che voglio raggiungere.”2

La via per eccellere, nel business o negli scacchi, sembra essere la più infantile: Trai una sensazione di gioia e piacere profondo mentre svolgi quell'attività? Ti diverti? Ci pensi quasi in ogni momento della giornata, o piuttosto spesso?

Ironicamente, Huang ha confessato di pensare al futuro di Nvidia anche durante la visione di un film. Quando il lavoro diventa un gioco emotivamente appagante, cessa di esserlo.

Cultura del rischio

Il rischio più grande? Non osare abbastanza:

“In Shopify vogliamo che sia chiaro un concetto fondamentale: il fallimento non è un fallimento.
È una scoperta riuscita di qualcosa che non funziona.
Se un esperimento va male, significa semplicemente che ora sappiamo qualcosa in più, e possiamo riprovare meglio.” afferma Lütke.

“In realtà, il vero rischio per un dipendente di Shopify è non osare abbastanza.
La nostra cultura è costruita sull’idea che sia più pericoloso giocare sul sicuro che puntare in alto.”

Non è affatto facile plasmare un ambiente del genere così incline al rischio: “Mantenere un equilibrio del genere – nella pratica, giorno per giorno – è una delle cose più difficili che ci siano.”

Uno dei motivi più incisivi per cui risultiamo spesso avversi al rischio in modo esagerato, potrebbe derivare dall’educazione scolastica, dove non si viene certo premiati per deviare dallo standard.3

Come approcciare effettivamente al rischio? Secondo Tobi, essendo guidati dall’idea di innovare soprattutto internamente, in modo continuo:

“Molte aziende, nel tempo, finiscono per diventare soprattutto organizzazioni che mantengono ciò che hanno e che si limitano ad acquisire innovazione dall’esterno.
È una specie di traiettoria naturale, ma io non ne sarei orgoglioso. (…)

Per me, l’innovazione è una linea vitale. Deve avvenire ovunque, in ogni parte dell’azienda. Ogni gruppo interno dovrebbe essere in grado di andare a una conferenza e dire: “Ecco come stiamo facendo le cose in modo diverso e migliore rispetto alla norma del nostro settore”.”

Nel tempo l’imprenditoria è evoluta, erano rare le opportunità di innovare internamente: la maggior parte delle grandi aziende apparivano come dei colossi lenti e inefficienti, in sincronia con la propria economia. I battiti del progresso sono accelerati, specie nel campo dei bit:

“Oggi il ritmo del cambiamento è talmente rapido che è naturale – e necessario – innovare continuamente dall’interno.
Ogni nuova tecnologia, ogni nuova infrastruttura – come, ad esempio, l’intelligenza artificiale o i modelli “transformer” – apre enormi spazi per l’innovazione.
Ed è compito delle aziende applicare queste scoperte ai propri problemi reali, o dar vita a nuove imprese che lo facciano.” racconta.

“Le opportunità esistono, ma sono più sottili e complesse di un tempo.
Per questo credo che oggi la vera imprenditorialità consista nell’estrarre idee innovative da grandi aziende sempre più creative, e portarle in nuovi campi.”

Una lezione preziosa da Shop Pay

Tobi fa uso di alcune buone regole pratiche, le cosiddette euristiche, che spingono a compiere decisioni sensibili, spesso in contrasto con i benefici immediati:

“Idealmente, soprattutto a livello strategico e nei sistemi che riguardano le persone, le decisioni dovrebbero puntare a benefici duraturi, tenendo conto anche degli effetti secondari e terziari prevedibili.
Per questo spesso chiedo ai miei collaboratori di usare questa domanda come riferimento: “Quale decisione, tra dieci anni, vorremmo aver preso oggi?” Trovo che aiuti molto a chiarire la prospettiva.”

Poi fa un esempio pratico con un tasto funzione aggiunto al checkout, “Shop Pay”, che semplifica il processo di acquisto, rendendolo veloce, piacevole e aumentando significativamente il tasso di conversione:

“Noi potremmo monetizzare ancor di più Shop Pay, limitarne l’uso, renderlo esclusivo per alcuni, e probabilmente aumenteremmo i nostri profitti a breve termine.
Ma guardando a dieci anni, Shopify ne uscirebbe molto ridimensionata.
Perché rinunceremmo alla nostra reputazione di azienda che crea strumenti potenti e li rende disponibili a tutti, permettendo anche alle piccole imprese di competere ad armi pari con le grandi.”

Per Tobi la vera missione è “democratizzare l’innovazione”, e la sua coerenza non si può sacrificare:

“La leva non è solo “quanto possiamo monetizzare”, ma “quanto investiamo nel realizzare concretamente la nostra missione.”

In altre parole, avere solidi principi – stabiliti sin dall’inizio – aiuta enormemente nel compiere ogni decisione, perché queste si baseranno sull’intima essenza della mission: la ragione profonda dietro ogni giorno di vita dell’azienda, il motivo per cui è nata e cerca di avere un impatto timeless nel mondo.

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Tobi Lütke: Empowering a World of Rebels | Knowledge Project Podcast • Link

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Magnus Carlsen, David Deutsch and the “Fun Criterion” | Trung Phan • Link

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Frans Peeters, CC BY-SA 2.0 • Link

Il desiderio di scattare foto e rivivere momenti memorabili come fossero storie; mostrare il proprio stile di vita ideale; sentirsi protagonisti in varie cerchie sociali. In breve, esprimere la propria personalità – la migliore versione di sé – in pubblico.

Si è dovuto realmente inventare qualcosa, o l’app è semplicemente un accorto mix ben digitalizzato di attività note e sentimenti preistorici? Un’astuta estensione per amplificare ciò che da sempre ci rende umani?

Cos’è che ha reso Instagram così ben intrecciata alla quotidianità di miliardi di persone? Guardiamo gli ingredienti più nel dettaglio.

Un desiderio innato?

L’inventore della Polaroid Edwin Land raccontò che, durante una vacanza in famiglia, la piccola figlia Jennifer chiese se potè vedere subito una foto appena scattata. Sfortunatamente, al tempo c’era bisogno di settimane per svilupparla: un’odissea.

La fotografia istantanea era un desiderio così forte e “innato” che aspettava solo di essere disponibile, per l’adozione selvaggia.

Ma quali sono le sue origini? E perché la storia dell’arte può aiutarci ad illuminare il successo della creatura di Edwin Land?

Gli antenati si possono identificare nei rudimentali dipinti di animali nelle caverne, le cosiddette Pitture rupestri (di Lascaux qui, eseguiti attorno al 15.000 a.C.), con l’obiettivo primario di agevolare la caccia:

Nei primi anni del XIV secolo, Giotto si è avvicinato molto ad una posa di natura fotografica nell’opera Il compianto sul Cristo morto, basti notare le persone girate di spalle:

Ovviamente è scontato il riferimento alla Monna Lisa (1503-06) di Leonardo da Vinci, che ha aggiunto un layer di complessità alla prospettiva lineare geometrica brunelleschiana tenendo conto della densità dell’atmosfera.

Questa “grossezza dell’aria” – come la definì Leonardo – è infatti in grado di alterare sempre più la nostra percezione visiva, man mano che gli oggetti si distanziano da noi; motivo per cui divengono più sfocati, meno nitidi e tendenti all’azzurro. Nota la differenza dei contorni e del colore tra il primo piano e lo sfondo qui:

Più tardi, negli anni conclusivi del 500, Caravaggio è riuscito a rivoluzionare l’arte con il suo magistrale uso di luci e ombre; la potenza espressiva, istantanea; il “realismo fotografico” di Santa Caterina d’Alessandria è impressionante:

Fino al culmine della rappresentazione, davvero ai confini della fotografia, con opere realiste che cercavano di replicare nel modo più fedele possibile la realtà, come questa di Gustave Courbet del 1866, I levrieri del conte di Choiseul:

Questa ricerca del realismo è solo una parte della storia dietro queste opere, ma trovo sia particolarmente significativa nel mettere in luce la volontà di rappresentare il mondo com’è visibile ai nostri occhi – quantomeno in linea di principio – e di condividerlo per generare intense reazioni emotive.

…e sul gioco

Anche la tendenza a “recitare” fa parte di noi sin dall’infanzia. Amiamo giocare, fingere di essere persone diverse in contesti diversi, facciamo di continuo giochi di status – quasi sempre senza rendercene conto – e Instagram è probabilmente la sublimazione di tutto questo, la vetrina in cui la finzione travalica il reale, fino a ridicolizzarlo per certi aspetti.

Sempre nel regno digitale possiamo osservare TikTok, che ha mandato in cortocircuito i cervelli – prodotto evoluzionistico per eccellenza – con carrellate dopaminiche di video; la Nintendo, tra le altre, che ha fatto leva sul concetto di gioco, profondamente integrato nella nostra esperienza umana; o Apple Pay che ha reso piacevole, quasi invisibile, un’attività in precedenza tediosa come i pagamenti al ristorante o al bar.

Eppure, spesso nascono startup che cercano di avere successo presupponendo di poter scontrarsi con queste leggi ineluttabili della natura umana.

A Y Combinator lo sanno bene:

Build something *people* want

Costruire qualcosa che girasse su antiche abitudini in modalità automatica; questo è ciò che hanno fatto una moltitudine di startup divenute grandi, che ci piaccia o no.

I più grandi innovatori della storia sono creatori di loop, plasmano le nostre vite quotidiane osservando attentamente ciò che *già* funziona, ciò che fa parte delle più tipiche routine.1 La cosa bizzarra è che spesso grandi idee simili giacciono davanti ai nostri occhi, ma per qualche motivo – come bias o semplice indaffaratezza – non riusciamo a notarle e quindi a svilupparle.

Jobs raccontava di come avessero volutamente designato il desktop adoperando la familiare metafora della scrivania… non stavano affatto reinventando l’esperienza da zero con quell’interfaccia: perché complicare inutilmente la vita del cliente?

E il tablet, in fondo, non è una continuazione delle tavolette babilonesi? Entrambi sono superfici per registrare dati utili da rivedere in un secondo momento. Quella civiltà, peraltro, ha molto da insegnarci tutt’oggi.2

Con sorpresa, Musk ammise che per risolvere l’iniziale product-market fit di PayPal bastò permettere i pagamenti via email, cioè fare leva su un servizio cardine e antiquato di Internet, che risale – nella sua originale versione fisica, la consegna della posta – all’Antico Egitto e all’Impero Romano. Le persone, raccontò Elon, adorarono quella possibilità.

ChatGPT non ha inventato nulla di profondamente rivoluzionario fino ad oggi, ma sta costruendo sopra un’interfaccia digitale che conosciamo bene da decenni, la chat (sms/whatsapp) e il motore di ricerca (google), con una tecnologia innovativa di natura probabilistica. A questo, aggiungiamo il bisogno fondamentale di sentirsi ascoltati. E chi lo può offrire meglio di un chatbot presente per te h24, per consigli di *ogni* natura?

Eh già, il futuro è nel passato.

Osserva attentamente la realtà, rimani in ascolto; lasciati ispirare da vecchi amici cartacei, oscuri blogpost e filmati di repertorio… Muovendo i pezzi nella posizione giusta, in un’interazione continua, si dà una sinuosa forma al domani.

Il dilemma delle due porte

Hai davanti a te due porte. Una delle due conduce ad un iconico Macintosh Apple II, l’altra ad un ghiacciolo, ma è dicembre. Hai bisogno di compiere una decisione.

Dopo 30 secondi di riflessione, scegli quella alla tua destra. Bene, era quella sbagliata.

Fortunatamente puoi tornare indietro, e aprire quella corretta a sinistra. Ma la maggior parte delle decisioni non sono così. Una volta aperta la porta, in automatico si sigilla.

Non puoi più tornare indietro. But don’t panic.

Jeff Bezos è un campione di questo tipo di delicate decisioni aziendali, e suggerisce questo approccio per viverle nel migliore dei modi.

1.

“Quelle decisioni vanno prese con estrema cautela e consapevolezza. Se riesci a pensare anche solo a un altro modo per analizzarle, allora è il caso di rallentare e farlo.

Quando ero CEO di Amazon, spesso mi ritrovavo a essere il ‘Chief Slowdown Officer’, cioè colui che rallentava il processo decisionale. Perché qualcuno mi portava una decisione del tipo ‘porta a senso unico’, e io dicevo: ‘Ok, riesco a pensare ad almeno altri tre modi per valutarla. Facciamolo’.

Perché queste decisioni, anche se reversibili, lo sono solo a costo altissimo, sia in termini di tempo che di risorse. Vanno prese bene, subito, la prima volta.”

Bisogna rallentare, meditare, lasciare che il celebre sistema 2 kahnemaniano si depositi sul problema. Lo conquisti, grazie ad una profonda riflessione.

Se la decisione è praticamente irreversibile, ovviamente vale la pena dedicarci tutte le energie possibili.

Nel processo decisionale aziendale, il pericolo più grande è quando non si riesce a riconoscere questi due diversi tipi di porte.

O, ancora peggio, si ha una sola strategia per risolverle entrambe, cioè quella standard della porta a doppio senso, le meno importanti.

Più precisamente, secondo Jeff:

“Le decisioni da ‘porta a doppio senso’ – cioè reversibili – dovrebbero essere prese da singole persone o piccoli team all’interno dell’organizzazione, velocemente.

Quelle davvero critiche, invece – le ‘porte a senso unico’ – devono essere portate ai vertici, agli executive, che devono fermarsi e assicurarsi che la decisione sia la migliore possibile.”

2.

Cosa fare, invece, quando nel prendere una decisione si è in conflitto con un collaboratore?

“Un principio che mi piace molto, e che uso spesso, è ‘disagree and commit’ – ‘non sono d’accordo, ma ci sto lo stesso’.

Se qualcuno del mio team propone qualcosa che non condivido, ma è una decisione reversibile, posso dirgli: ‘Guarda, non la penso come te, ma scommetto su di te. Fallo’.

Magari quella persona è più vicina alla realtà, ha più informazioni, e ha dimostrato di avere buon giudizio. In quel caso, anche se non sono convinto, mi impegno con tutto me stesso a far funzionare la sua idea.

Non la saboterò, non farò il bastian contrario, non dirò ‘te l’avevo detto’. Farò del mio meglio per aiutare. Questo è comportamento da vero compagno di squadra.

Uno dei problemi più gravi nei team è come si risolvono i disaccordi. Spesso lo si fa nel modo sbagliato.

Un metodo pessimo è il compromesso: tu dici che il soffitto è alto 3,60 m, io dico che è 3,30 m, e ci accordiamo su 3,45 m. Ma non è detto che sia vero. Il modo giusto è prendere un metro e misurare.

Il compromesso è comodo perché richiede poca energia, ma spesso sacrifica la verità. E in ambiti dove la verità conta, non dovrebbe essere usato.”

3.

E poi, parla anche di un’altra piaga del buon decision-making:

“Un altro modo pessimo è la prova di forza: due dirigenti si mettono in guerra d’attrito, e vince chi si stanca per primo.

Anche lì, non si arriva ad una verità condivisa, ed è demoralizzante. Quindi, quando vedi una situazione del genere, dico: ‘Non risolvetela facendo chi si stanca per primo; portatela in escalation. Io vi aiuto a decidere.’ Perché è davvero un modo distruttivo di prendere decisioni.”

In altre parole, si cerca di arrivare alla risoluzione nel modo più rapido possibile, tentando di avvicinarsi il più possibile alla verità.

Una maggiore velocità, quindi escalation, è decisamente preferibile ad una guerra di logoramento.

4.

E sui pericoli della natura umana:

“Un altro metodo sbagliato è ‘vince il più testardo’: due persone litigano finché uno non si arrende per stanchezza. È demoralizzante e distruttivo.

In questi casi, io dicevo sempre al mio team: se non riuscite ad accordarvi, non fate a chi resiste di più. Fate escalation. Coinvolgetemi. Aiuterò io a prendere una decisione.

Perché quando si rallenta troppo nel decidere, l’azienda perde velocità. E l’alta velocità decisionale è vitale per l’innovazione.

Amazon ha più di un milione e mezzo di dipendenti, ma resta un’azienda veloce. Perché la cultura incoraggia decisioni rapide, prese alla giusta scala. E questo è ciò che mantiene alta la velocità.”

Ritirate di pensiero

Come pensare in profondità ai problemi? Jeff racconta che ama fare delle piccole “ritirate di pensiero”, anche se riesce a concentrarsi lo stesso durante la giornata, non seguendo un’agenda rigida:

“Le mie riunioni spesso durano più del previsto perché credo nel “vagare”, nell’esplorare. La mia riunione perfetta comincia con un documento scritto in modo cristallino. Deve essere così chiaro che sembra quasi un coro di angeli.” afferma.

“Mi piace un documento chiaro e una riunione disordinata. La riunione serve a fare domande a cui nessuno sa ancora rispondere e a vagare insieme fino a trovare una soluzione. Quando succede nel modo giusto, rende tutte le altre riunioni degne di esistere. È una sensazione bella, ha una sua estetica, e in riunioni così arrivano veri momenti di svolta.”

Karl Popper sosteneva che è impossibile scrivere in modo tale da non essere fraintesi, per cui quell’osservazione di Jeff sulla stesura di un documento cristallino da cui iniziare sembra evidenziare questa difficoltà nascosta: senza solide basi, una definizione il più chiara possibile del problema da risolvere, risulta difficile fare progressi nella fase successiva.

Riguardo questa fase, interpreto il disordine come un modo di amplificare la diversità cognitiva di ognuno dei partecipanti: l’intelligenza collettiva, quando è ben allineata in termini di obiettivi e valori, può qualitativamente superare anche le intuizioni del singolo più accreditato, o ispirato.

Vale la pena notare che Jeff si focalizzi sul concetto di domande, non risposte.

Lo stesso fa Aravind Srinivas, cofounder di Perplexity:

“[Da noi], le riunioni non prevedono presentazioni. Partono da un problema, e da lì si iniziano a fare domande. Che cosa dovremmo sapere per risolverlo? L’intelligenza artificiale è brava ad aiutarci a trovare rapidamente queste risposte. Non formiamo un comitato, non assumiamo un consulente, non fissiamo un’altra riunione. Facciamo più domande. All’improvviso, ogni riunione vale quanto dieci riunioni in termini di decisioni prese.

Io chiamo tutto questo “il lavoro delle domande”. A parte i mobili da startup e il software per le videoconferenze, queste riunioni non hanno nulla a che fare con l’era del lavoro basato sulla conoscenza. Le persone più influenti nella stanza non sono quelle che portano le risposte migliori, ma quelle che portano le domande migliori. (…)”1

Jeff, durante le riunioni, cerca proprio di espandere le possibilità di far nascere domande più feconde, che possano indirizzare verso le vie più promettenti.

Il memo cristallino

Nello specifico, le riunioni di Amazon e Blue Origin sono davvero originali. Jeff nota che lo stile tende a spiazzare le nuove persone assunte, come dei dirigenti che vivono un’esperienza diversa:

“La riunione tipica inizia con un memo di sei pagine, scritto come una narrazione, e facciamo “study hall”. Per 30 minuti, stiamo tutti seduti in silenzio e leggiamo. Prendiamo appunti ai margini. E poi discutiamo.” racconta.

“Il motivo per cui facciamo così è semplice: potrei chiedere a tutti di leggere il memo prima della riunione, ma la realtà è che la gente non ha tempo. Arrivano alla riunione avendolo solo sfogliato, o magari senza averlo letto affatto, cercando di recuperare e facendo finta, come quando all’università dicevi di aver studiato.”

Essere sulla stessa pagina è fondamentale per una discussione realmente fruttuosa. E poi scocca una frecciata verso PowerPoint, notando come sia soprattutto nato come uno strumento per persuadere, vendere, ma sia cattivo per giungere alla verità dei fatti; in più, è facile da scrivere, ma difficile per chi lo ascolta, dice Jeff.

Il memo è l’opposto:

“Scrivere un buon memo di sei pagine può richiedere anche due settimane. Devi scriverlo, riscriverlo, editarlo, discuterlo con altri. Gli altri devono trovargli i difetti. Poi lo riscrivi ancora. È un lavoro duro per l’autore, ma decisamente migliore per tutti gli altri.”2

Ma come scrivere un memo cristallino? Nelle parole di Jeff:

“Vuol dire che i paragrafi hanno frasi introduttive. Ci devono essere verbi e sostantivi. Ecco un altro problema delle presentazioni PowerPoint: spesso sono solo elenchi puntati. E dietro i bullet point puoi nascondere un pensiero superficiale o confuso.

Quando invece devi scrivere frasi complete, con una struttura narrativa, diventa molto più difficile nascondere idee poco chiare. Questo costringe chi scrive a dare il massimo e a mostrare il proprio miglior pensiero. Così, non devi spendere tempo a tirar fuori quel pensiero durante la riunione: ce l’hai già, fin dall’inizio. Nel lungo periodo fa risparmiare tempo.”3

Il tasto “invisibile”

Il tasto “Acquista ora” o “1-Click shopping” di Amazon è un esempio chiarissimo di come migliorare l’esperienza del cliente, rimuovendo frizione.

Nel suo podcast, Lex Fridman ha definito l’atto di cliccare quel tasto un’ondata di felicità. E Jeff Bezos ha detto la sua su queste apparentemente semplici, ma potentissime intuizioni. Mantengo l’originale perché suona decisamente meglio:

“There is in the perfect invention for the perfect moment in the perfect context, there is real beauty.

It is actual beauty and it feels good. It’s emotional. It’s emotional for the inventor, it’s emotional for the team that builds it. It’s emotional for the customer.

It’s a big deal and you can feel those things.”

Inoltre, Bezos fa notare che la maggior parte delle persone non si accorge di quel tasto. Forse è proprio quando non ci accorgiamo che il design ha vinto, perché la frizione è sparita.

Il tasto “Aggiungi al carrello”, da solo, rendeva l’esperienza di acquisto più macchinosa e meno piacevole, riducendo la possibilità che il cliente concluda il processo.

Bisogna però ammettere che a volte è salutare tenere qualcosa nel carrello per alcuni giorni, per evitare di acquistare in maniera troppo impulsiva. Ma solitamente non è un problema, e quel tasto immediato ci strappa un fugace sorriso interiore.

Ridurre drasticamente l’attrito e rendere l’esperienza del cliente priva di alcuno sforzo inutile: questo è il trucco di molte innovazioni di successo che fanno parte della nostra vita quotidiana.

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Jeff Bezos: Amazon and Blue Origin | Lex Fridman Podcast #405 • Link

Jeff Bezos on how to make decisions | Lex Fridman Podcast Clips • Link

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Curious Times | Aravind Srinivas x Arena Mag • Link

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U.S. Air Force, dominio pubblico | Edited by D. Alba • Link

1-Click • Link

per parafrasare il cofounder di a16z, Netscape e Mosaic Marc Andreessen, protagonista di oggi:

It’s time to start.

Cosa farebbe qui Elon?

Ogni innovatore, o più generalmente persona di successo, ha un modo singolare di interpretare il mondo.

Secondo Marc non è possibile sintetizzare tutte queste diverse prospettive in un unico modello, essendo troppo complesse, spesso contradditorie. Come plasmare una propria visione unica, se col tempo tendiamo a cristallizzarci nelle abitudini, diventando resistenti a nuove idee?

Una delle soluzioni è una specie di “esercizio immaginativo”: come altri affronterebbero una certa situazione? Quali sono i loro modelli mentali?

Nelle sue parole:

“Se in questa stanza ci fossero Elon Musk, Steve Jobs, Andy Grove o Peter Thiel, cosa direbbero? Ovviamente è una sfida enorme, perché queste persone sono incredibilmente intelligenti e non posso davvero replicare il loro processo mentale. Ma so come ragionavano: li ho conosciuti, e in ogni caso hanno scritto e parlato molto di come affrontavano i problemi.”

E poi fa due esempi pratici:

“Prendiamo Elon. Il modello più utile di lui, quello semplice anche se è una persona molto complessa, è il cosiddetto pensiero per primi principi. Lui parte dall’idea che diamo per scontate troppe cose solo perché “così stanno le cose”. La cosa giusta, invece, è riportare tutto ai fondamenti, alle basi, e ricostruire da lì. È un approccio che viene dalla fisica, dove si è formato. Smontare un’idea fino agli elementi essenziali e poi ricostruirla è un modo potentissimo per stimolare davvero il pensiero.”

“Da Peter Thiel, invece, ho tratto molto dal suo interesse per il filosofo René Girard e dalla teoria del desiderio mimetico: le persone tendono a imitarsi a vicenda, e da lì nascono rivalità, dinamiche sociali e, in certi casi, meccanismi di capro espiatorio. Girard sosteneva che questo principio reggeva l’intera società. Forse non è del tutto vero, ma di certo ha grande forza esplicativa, soprattutto per capire cosa accade nei sistemi di rete e su internet. In questo senso, avere un “dibattito immaginario” con Peter ti obbliga a osservare una situazione con quella lente, e spesso è illuminante. (…)”

Per Marc, questo esercizio “serve a mantenere vivo il flusso di idee, a constringerti a mettere alla prova le tue convinzioni con prospettive diverse dalle tue.” E aggiunge che è anche un modo estremamente utile per non rimanere intrappolato nei propri preconcetti.

È un dato di fatto: ogni umano vive tra le proprie mura mentali, con la propria cornice di conoscenze ed esperienze pregresse.

Per cui, come sosteneva saggiamente Karl Popper, più è variegato il contenuto delle cornici di due o più individui a confronto, più interessanti e fruttuosi saranno gli output, dopo il processo di scontro tra le loro idee.

In questi giorni, siamo piuttosto fortunati: perché non usare strumenti come ChatGPT come un partner di pensiero, per realizzare quel modello di Marc? Magari dopo aver provato inizialmente da soli, per capire se ci era sfuggito qualche dettaglio o una prospettiva diversa. Anzi, questo esercizio di pensiero si potrebbe espandere ad artisti di altre discipline, se fosse il caso.

Esempio pratico di prompt:

*Rispondi a [questo problema testuale/visivo], come se fossi Elon Musk/un filosofo stoico/un extraterrestre privo di alcuna cultura/un poliedrico fisico premio Nobel/un designer della scuola Bauhaus*

Insomma, il limite è solo la nostra immaginazione.

Marc a corollario:

“Per me, immaginare Peter Thiel o Elon Musk sulla spalla è un modo per mettere sotto pressione il mio stesso processo mentale. Mi chiedo: se lo spiegassi a Peter o a Elon, direbbero “ottima idea” o piuttosto “Marc, questa è una stupidaggine”? Elon direbbe che è una cosa assurda. Peter direbbe che non l’ho pensata fino in fondo. E allora so che devo rifare il lavoro, per davvero, fino a poterlo giustificare.”

Leggere la storia, per leggere il futuro?

Marc Andreessen sostiene che, ad un’analisi attenta, nonostante le tecnologie appaiano oggettivamente nuove, viviamo in una sorta di loop.

Mi sembra come una partita di tennis, in cui tecnologia e società continuano ininterrottamente a giocare1, e dalla loro interazione – più o meno armonica – si crea buona parte del mondo che esperiamo:

“Man mano che la tecnologia cambia la società – e, allo stesso tempo, la società cambia la tecnologia – quanto di ciò che viviamo come “nuovo” è davvero nuovo? E quanto invece sono schemi antichi che si ripresentano sotto nuove forme?” afferma Marc. E ancora:

“Quello che scopro, in generale, è che se c’è qualcosa che non capisco, provo a leggere andando indietro nel tempo. E più indietro vado, più trovo temi universali: molte delle cose che ci sembrano uniche e straordinarie del nostro tempo, in realtà, sono ricorrenze che appartengono da sempre all’esperienza umana. Per me questa è un’esperienza rassicurante: mi fa sentire meno come se il mondo stesse girando in una direzione del tutto nuova, e più come se stessimo semplicemente rivivendo schemi profondamente radicati nell’umanità.”

Woah… [Marc Gené intensifies]

Poi Marc fornisce l’esempio della paura per i bambini, in merito all’utilizzo di nuova tecnologia, continua:

“È davvero la prima volta che si fanno affermazioni del genere? Oppure queste stesse paure sono già state espresse per tutte le generazioni precedenti di tecnologie? E se sì, erano accuse diverse o erano le stesse? E nel caso fossero le stesse, oggi stanno avendo effetti differenti, o si ripetono nello stesso modo?”

Un esempio di libro che ha cambiato il suo modo di vedere è “Men, Machines, and Modernity” di Elton Morrison, che ricostruisce la storia di come le nuove tecnologie vengono accolte dalla società.

Tech vs Society, il match infinito

Mantengo la sintesi del libro di Marc, vista la chiarezza, da cui nasceranno degli spunti di riflessione:

“[L’autore] propone un processo in tre fasi. La prima fase è l’indifferenza: la nuova tecnologia viene ignorata, liquidata, gli esperti e chi detiene il potere la considerano irrilevante. La seconda fase è il contro-argomento razionale: lo status quo mette insieme tutti i motivi possibili per spiegare perché quella tecnologia non funzionerà e non sarà importante. Qui il dibattito diventa serio e articolato. La terza fase è quando iniziano gli insulti: lo status quo diventa emotivo, irritato, si “squilibra” e comincia ad accusare i sostenitori della nuova tecnologia di ogni sorta di crimine morale.

La spiegazione che Morrison dà di questo schema è che ciò che percepiamo come “cambiamento tecnologico” è in realtà un cambiamento sociale, e in particolare un riordino della struttura di potere e di status. Chi ha raggiunto posizioni di potere grazie alla tecnologia precedente si sente minacciato dalla nuova, perché questa rischia di ribaltare la gerarchia e portare al comando altri attori. E in società, le lotte per potere e status sono le più dure e feroci.

Così succede che molti tecnologi partono convinti di aver costruito una “trappola per topi migliore” e pensano che il mondo li applaudirà per questo. Invece scoprono che tutti li odiano. Ed è questa la ragione, ed è uno schema che si ripete costantemente nella storia. Non è affatto qualcosa di nuovo.”

Mi ritorna sempre in mente, quando vedo articoli online di celebri quotidiani italiani che vedono sempre tutto nero per attrarre i clic, il mitico “Pessimist Archive”: la tecnofobia esiste.

Pensa che nel 1889 si temeva che l’elettricità avrebbe ucciso le persone, un po’ come oggi vediamo lo stesso con l’AI. La vignetta che segue esprime perfettamente il senso di disagio, di straniamento di fronte a qualcosa di nuovo.

E che dire del telefono?

Nelle parole di Marc:

“Quando Thomas Edison iniziò a lavorarci, l’idea che lo guidava era che gli operatori del telegrafo avessero bisogno di parlarsi tra loro. L’idea che una persona qualunque potesse alzare un apparecchio e parlare con un’altra persona qualunque era considerata del tutto inverosimile. Non sarebbe mai successo, secondo molti.

Il problema, all’epoca, era coordinare i messaggi tra gli operatori del telegrafo sparsi in giro per il mondo. E si diceva: se solo potessero parlarsi direttamente, il telegrafo funzionerebbe molto meglio. Un’opportunità enorme completamente mancata di vista.”

Internet è un altro esempio di iniziale scetticismo sfrenato. La lezione è che le grandi innovazioni di oggi, prima di essere considerate leggendarie ed entrare nel patrimonio comune, vengono quasi sempre considerate ridicole, dei giocattoli irrilevanti.2

Teoria… e realtà

Il contro argomento ad una visione troppo storica e teorica, ma più a stretto contatto con la realtà caotica, è fornito da Vinod Khosla:

“Lord Kelvin, che era presidente della Royal Society e forse la persona più informata di scienza nei primi del Novecento, nel 1906 disse che le macchine volanti più pesanti dell’aria erano impossibili — proprio poco prima che i fratelli Wright facessero volare il loro aereo. Non affidatevi agli esperti. Non accettate come vincolo ciò che il mondo vi dice essere possibile. Create il mondo che volete.”

Se una tecnologia verrà adottata, il giudice ultimo è la società; piccoli gruppi di persone audaci possono dare vita a ciò che il resto del mondo userà nei decenni a venire.

La mia visione attuale è che la storia aiuta enormemente a fare luce sul futuro, ma non deve mai essere un sostituto dell’esperienza diretta e pratica con il feedback della realtà: si completano, e spesso leggere vecchi lavori di discipline come filosofia o economia dà indizi su cosa sarebbe interessante costruire, magari grazie a recenti sviluppi favorevoli.

Ciò che non era possibile negli anni ‘80 del Novecento, ora lo sta diventando?3

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Inside the Mind of A Famous Investor | Marc Andreessen | Knowledge Project • Link

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John Isner vs Nicolas Mahut | Wimbledon 2010 | The Longest Match in Full • Link

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U.S. Air Force Senior Airman Madelyn Keech, Public Domain • Link

The Unrestrained Demon (cartoon anti-elettricità, 1889) — autore sconosciuto, dominio pubblico • Link

I blocchi fondamentali

Nel creare un nuovo prodotto, non bisogna fermarsi a replicare con migliorie ciò che esiste già. Il problema, lo spiega bene Tobi:

“Ogni soluzione, ogni prodotto che incontri è frutto di dipendenze di percorso. Molte scelte del passato si basavano su compromessi, su condizioni che allora erano vere ma oggi non lo sono più.”

La domanda ideale a cui rispondere: “Come possiamo risolvere questo problema partendo dai blocchi fondamentali che abbiamo oggi?”

E prosegue:

“Per farlo, bisogna capire bene la potenza e la componibilità dei blocchi attuali. Non è semplice, e nessuno lo fa in modo perfetto. Ma questo è il punto di partenza.”

A volte si scopre che facendo così si torna allo status quo, alla saggezza della tradizione, cioè che la soluzione migliore potrebbe essere quella già adottata; ma raramente succede, soprattutto nel regno digitale.

Vale la pena provarci: come si può pensare di fare qualcosa di migliore rispetto a ciò che già esiste, senza fare le cose in modo diverso, ma pressoché identiche?

Lui nota che rimarremmo sorpresi di quanti piani aziendali falliscono proprio per questo ingenuo motivo: “Facciamo una versione migliore di ciò che già esiste, e prenderemo l’1% del mercato”.”

Risuona con la visione di Peter Thiel sulla creazione di aziende 10x migliori rispetto alla concorrenza, cioè radicalmente diverse nel modo di operare, nei loro fondamentali.

Un esempio pratico arriva dall’esperienza stessa di Lütke con Shopify:

“Quando ho iniziato, c’erano già tanti software di e-commerce. Ma erano fatti in quel modo per via delle dipendenze di percorso.

Nel 2004-2005, chi voleva fare e-commerce erano soprattutto negozi già esistenti, che portavano online aziende complesse, con logiche altrettanto complesse. Io invece volevo creare un software pensato per Internet, per il futuro.

Credevo che sarebbe stato possibile rendere più facile avviare un’attività online rispetto al mondo fisico, perché il mondo fisico è pieno di ostacoli: regolamentazioni, affitti, costi iniziali.

Così abbiamo ottimizzato per quel caso: costruire qualcosa di così intuitivo che una persona bloccata in una carriera senza sbocchi potesse, nella pausa pranzo, fare progressi verso il proprio business, e poi, un giorno, trasformarlo in un lavoro vero. (…)”

Tobi ha intuito la direzione della grande onda di Internet, cavalcandola con estremo buonsenso: lo “scontro” dei due mondi, fisico e digitale, non sarebbe stato privo di opportunità, specie per il particolare caso dei negozi. Continua:

“Noi stiamo ora ripensando, ad esempio, tutto il sistema di ricerca dei prodotti su Shopify. È un’area bloccata in un massimo locale da anni. Ma con i nuovi modelli oggi si possono fare cose che prima erano impossibili.” afferma.

“E nessuno si è fermato a chiedere: qual è il modo migliore per farlo adesso? Noi lo stiamo facendo, e pensiamo che porterà a esperienze molto più piacevoli per i clienti.”

Questo approccio non conosce fine: i massimi locali, appunto, non sono globali/finali. Quali sono le aree che potrebbero essere migliorate, grazie a progressi tecnici nel settore passati inosservati, o all'apparenza secondari?

Ora parleremo del tentativo di rimuovere attrito o friction, un concetto essenziale, forse un po' sottovalutato, per comprendere l’innovazione in ambito tecnologico.

L’incantevole leggerezza dell’UX

Che la Forza sia con te. O meglio, la sua riduzione. Nelle parole di Tobi:

“Quello che molti sostenitori del libero mercato non capiscono è che tra la domanda e l’offerta finale c’è attrito. E penso che quell’attrito sia probabilmente la forza più potente nel modellare il pianeta, una forza che in generale la gente non riconosce...

Questa era la mia teoria quando ho trasformato il mio negozio di snowboard in Shopify: c’erano molte altre persone come me, ma c’era troppo attrito che dovevamo risolvere. E Shopify ha dimostrato che ogni volta che rendiamo il processo più semplice, c’è più consumo.

A questo punto, abbiamo un milione di commercianti su Shopify, un numero incredibile. Quindi l’attrito è un componente fondamentale, ed è qualcosa che il software è particolarmente efficace nel ridurre.”

Nel periodo pre Shopify, c’erano appena 40.000-50.000 store online: molti investitori credevano non fosse il caso di dare fiducia alla creatura di Tobi. Con il senno di poi, hanno steccato rovinosamente la pallina gialla.

Questo è un errore frequente: nel valutare un mercato, non conviene pensare a quanto è grande in quel preciso momento, ma tentare di proiettarlo nel futuro; è proprio grazie a Shopify che un sacco di players sono riusciti ad aprire il loro primo negozio online. Evidentemente molti non vedevano l’ora, e aspettavano solo di trovare la piattaforma giusta.

Sempre lui lo spiega bene:

“Il motivo per cui c’erano solo 40.000 negozi online? Era difficile, costoso, e chiunque ci provasse si scontrava con tutte queste barriere di complessità, che Shopify ha gradualmente eliminato, rendendo tutto più semplice.”

Torniamo indietro di qualche decennio, ad un’intervista a Steve Jobs nel 1985. Le sue parole sono emblematiche…

Intervistatore:

“Così per ora non stai chiedendo a coloro che comprano computer per uso domestico di investire 3000 dollari in ciò che sostanzialmente è un atto di fede?”

Steve Jobs:

“In futuro non sarà un atto di fede. La parte difficile di ciò che stiamo tentando di fronteggiare è che le persone ci chiedono i dettagli e non possiamo fornirli.

Un centinaio di anni fa, se qualcuno avesse chiesto ad Alexander Graham Bell, ‘cosa potrò fare con un telefono?’ non sarebbe stato in grado di dire in che modo il telefono avrebbe cambiato il mondo.

Non sapeva che le persone avrebbero usato il telefono per chiamare e scoprire quali film avrebbero trasmesso quella sera, per ordinare una pizza o per chiamare un parente dall’altra parte del mondo.

Da ricordare che prima fu introdotto il telegrafo pubblico, nel 1844. Fu un’innovazione incredibile nella comunicazione. Si poteva mandare un messaggio da New York a San Francisco in un pomeriggio.

Le persone già parlavano della necessità di mettere un telegrafo su ogni scrivania in America per incrementare la produttività. Ma non avrebbe funzionato.

Richiedeva che le persone imparassero questa intera sequenza di strani segni, il codice Morse – punti e linee – per usare il telegrafo. Ci volevano almeno 40 ore per imparare.

La maggior parte delle persone non avrebbe mai imparato a usarlo.

Così, fortunatamente, negli anni ’70 del 1800, Bell depositò il brevetto per il telefono. Di base, aveva le stesse funzioni del telegrafo, ma le persone già sapevano come usarlo.

Inoltre, la cosa più bella era che, oltre a permettere di comunicare con le sole parole, permetteva di cantare.”

È chiaro cosa differenziasse maggiormente il telefono dal telegrafo, e perché è stato il primo ad avere la meglio: la curva d'apprendimento.

Prosegue ancora Jobs:

“(…) Questo è ciò che è il Macintosh. È il primo ‘telefono’ della nostra azienda.

E, oltre a ciò, la cosa più bella è che il Macintosh ti permette di “cantare” allo stesso modo del telefono.

Non comunichi semplicemente parole, hai speciali stili di stampa e l’abilità di disegnare e aggiungere immagini per esprimere le tue idee e i tuoi sentimenti.”

Jobs e i suoi compagni di viaggio vivevano letteralmente nel futuro.

Giochi infiniti

Perché preferire i giochi infiniti, e la mentalità di lungo periodo? Tobi offre un valido punto di vista:

“Il business, secondo me, viene frainteso perché lo si tratta come un gioco finito: competizione, quote di mercato, vincitori e vinti. Ma la realtà è che è un gioco infinito. Non c’è un punto finale. Non c’è un “trofeo” che dichiara il vincitore per sempre.

Quando ti rendi conto di questo, cambia tutto. Non pensi più in termini di trimestri o di tattiche per superare il concorrente. Pensi in termini di decenni, di secoli. Ti chiedi: cosa sto costruendo che renderà il mondo migliore anche tra cento anni?

Shopify esiste per rendere l’imprenditorialità più comune, accessibile e potente. Questa è una missione che non può mai davvero finire. È un gioco infinito.”

I giochi finiti sono le gare di calcio o tennis: c’è una fine circoscritta. Ma la scienza e l’imprenditorialità, per esempio, sfuggono a questa logica. Non ci sono trofei da alzare che sanciscono la fine delle competizioni; si continua semplicemente a giocare.

Per questo motivo, Tobi confessa che non è così importante pensare alla competizione. Una domanda più profonda è: “Come possiamo contribuire al gioco infinito dell’imprenditorialità, così che sempre più persone possano partecipare?”

E aggiunge: “Questo è ciò che mi entusiasma di più: sapere che ogni decisione da me presa può essere parte di qualcosa che continua a crescere ben oltre la mia vita.”

A cosa stiamo giocando? Vale la pena meditarci su. Non tutti i giochi meritano un'intensa partecipazione.

Con questa mentalità di lungo periodo, si trasforma la concezione del business:

“Non stiamo cercando di vincere una gara di sprint; stiamo cercando di costruire un ecosistema che durerà.

Questo non significa che non facciamo attenzione al presente. Ma ci chiediamo sempre: questa scelta che stiamo facendo oggi, contribuirà al gioco infinito? O è solo un modo per sembrare migliori a breve termine? Se è solo quest’ultimo caso, probabilmente non vale la pena farlo.”

Ok, bella idea pensare a lungo termine, l’abbiamo già sentita diverse volte… ma quanto a lungo?

100 anni

È qui che la visione di Tobi diventa audace:

“Se vuoi davvero ragionare nel lungo termine, non puoi fermarti a tre o cinque anni. Devi spingerti molto più in là.

Quando parli di cento anni, non puoi più parlare di un prodotto software specifico, perché nessun software sopravvive così a lungo. Non puoi nemmeno parlare di una strategia dettagliata, perché il mondo cambierà troppe volte in quel periodo.” E si chiede:

“Cosa può sopravvivere cento anni? Quali principi? Quali missioni?”

Per Tobi, la risposta è l’imprenditorialità, “qualcosa di prezioso, profondamente umano. Non passa mai di moda. La forma cambia, gli strumenti cambiano, ma l’essenza rimane.”

Anche le decisioni quotidiane assumono un rinnovato significato alla luce dei giochi infiniti, facendo naturalmente sorgere una micro domanda, e delle implicazioni:

“Questa scelta è coerente con un orizzonte di cento anni?

E se la risposta è sì, allora probabilmente è anche una buona decisione per i prossimi cinque anni. (…)

Ovviamente non possiamo prevedere tutti i dettagli. Ma possiamo costruire un percorso che abbia senso anche in quel contesto lontano.”

È un particolare esempio di ragionamento all’indietro per risolvere questioni intricate. Se siamo mossi da valori che crediamo validi anche tra un secolo, allora possiamo dedurre che difficilmente rimpiangeremo certe scelte così attentamente ponderate.

Questo è il doppio quesito finale:

Cosa vuoi che sia vero tra 100 anni?

Cosa puoi fare oggi per far sì che lo diventi realmente?

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Tobi Lütke’s leadership playbook: First principles, infinite games, and maximizing human potential | Lenny Rachitsky • Link

Tobi Lütke The Creator of Shopify | Dan Martell • Link

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Steve Jobs: Faremo cose grandi con il Mac perché siamo idealisti | Mario Mancini • Link

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Following his love for snowboarding led Tobi Lütke to start Shopify | Shopify | Edited by D. Alba • Link

“Il futuro è già qui, solo che non è distribuito in modo uniforme.”

Back to the future

Le aziende consolidate sono complesse. Pensa alle risorse impiegate da Tesla, il suo marchio, i processi, la distribuzione, i valori.

Un’acerba startup non è nulla di ciò; è una visione psichedelica di un viaggio nel futuro di uno o più founders, un’intuizione da solleticare e coltivare, con altri impavidi “crazy ones”. Nelle parole più precise del vc Mike Maples:

“Molte delle grandi startup nascono da persone che vivono nel futuro e notano qualcosa che manca. Il loro compito, poi, è come quello di un viaggiatore nel tempo: vivono nel futuro, vedono qualcosa di importante, e tornano nel presente per portare con sé i primi veri credenti. E da lì il movimento cresce fino a coinvolgere moltissime persone.”

Mike ritiene che le intuizioni svolgano un ruolo chiave, perché sono le fondamenta di una grande startup. Ma non è banale l’ideazione:

“L’errore tipico nello sviluppo di intuizioni è restare ancorati al presente e andare a caccia di spazi di mercato non coperti. Perché se guardi solo ai vuoti dell’attuale mercato, è molto probabile che altri ci abbiano già provato. Inoltre, non ti accorgi che spesso è proprio l’intuizione a definire il mercato.”

Assomiglia al modus operandi di Jensen Huang, un maestro nel costruire mercati da zero, posizionandosi con un decennio d’anticipo – e un’idea forte – finché non sorgerà il bisogno nelle persone, quando la tecnologia diventerà matura e disponibile.

Sempre Mike:

“Nelle startup i mercati non riguardano tanto il “mappare un territorio” già esistente. Si tratta piuttosto di scoprire qualcosa di prezioso sul futuro, e iniziare un movimento di persone che credono ciò in cui credi tu, finché alla fine tutti ci credono.”

L’idea di creare un movimento è fondamentale: senza una massa critica di persone che amano il prodotto, come può una startup sopravvivere a lungo? Perché alcune idee resistono nel diventare virali, mentre altre letteralmente si trasformano velocemente in un virus che infetta tutti i nodi di una rete?

Trovo che ci sia una componente emozionale nelle più riuscite intuizioni: pensiamo al controverso caso Studio Ghibli in ChatGPT: come si resiste alla tentazione di aggiungere il filtro a familiari e amici, gustandosi poi le loro reazioni all’invio del messaggio? In un colpo solo, si crea uno scenario in cui si incentivano nuove persone a scaricare l’app, e a “ghiblizzare” a loro volta dei conoscenti, e così via.1

Le startup sono proprio questo in fondo, singole intuizioni che hanno bisogno di diffondersi, mese dopo mese, tattica dopo tattica, fino al raggiungimento dell’auspicabile maturità esponenziale.

Ma se il cuore dell’idea non pulsa in alcun modo, è quasi impossibile farlo battere in un secondo momento.

I momenti di svolta

Nell’arco temporale di vita di una startup, non tutti i momenti sono ovviamente uguali, ma alcuni – rari – lungo il percorso possono rivelarsi decisivi. Mike li definisce così:

“Un’inflection è un evento esterno che crea la possibilità di un cambiamento radicale nel modo in cui le persone pensano, sentono e agiscono. Avvengono al di fuori di qualsiasi startup o azienda, non sono generati dall’interno. (…) L’inflection che ha reso possibile Lyft è stato l’arrivo dell’iPhone 4S, che integrava un chip GPS.”

Lui chiarisce che la legge di Moore non appartiene al regno delle inflections, essendo una curva di miglioramento tecnologico, non un vero punto di svolta.

Cosa significa per le startup tecnologiche, dunque? Continua:

“È un momento in cui viene introdotta una novità che rende possibile per la prima volta un nuovo tipo di potere, una nuova forma di abilitazione. Per questo si parla spesso di “timing” e di “perché proprio ora”. Le inflections sono, per me, la risposta a questa domanda. Si poteva anche avere l’idea del ride sharing prima dell’iPhone 4S, ma non avrebbe funzionato: passeggeri e autisti non sarebbero riusciti a trovarsi con sufficiente precisione. Se invece si fosse aspettato troppo dopo l’arrivo dell’iPhone 4S, sarebbe stato ovvio a tutti.

C’era quindi una finestra di tempo, un momento magico, in cui un nuovo tipo di abilitazione era possibile per la prima volta. I fondatori che hanno saputo coglierlo erano nella posizione giusta per trasformarlo in un prodotto radicale, capace di cambiare il futuro.”

Poi, fa un altro esempio pratico: Instagram è stato reso possibile da diversi grandi passi in avanti. Precisamente, c’è stata una convergenza di più punti di svolta:

• miglioramento progressivo delle fotocamere per smartphone

  • un fattore chiave per diventare un’alternativa alle tradizionali fotocamere

• adozione crescente degli smartphone

  • superando la soglia dei 10 milioni di utenti

• collegamento crescente a reti Wi-Fi

  • migliorando le velocità di upload

Questo mix rese lo smartphone un dispositivo abbastanza valido per sostituire le tradizionali fotocamere digitali, sia per qualità delle immagini, che per praticità di utilizzo.

Vale dunque la pena notare l’importanza del tempismo: se fosse uscito nel 2008, probabilmente non avrebbe minimamente impattato il mondo; non c’erano le condizioni.

La cosa interessante qui, è che i punti di svolta non sono necessariamente tecnologici…

Airbnb & Twitch

Mike coinvolge Airbnb come ottimo esempio, con più fattori verificatosi nello stesso periodo, che hanno scatenato la sua crescita:

“Uno è stata la diffusione delle recensioni online, e la crescente fiducia delle persone nelle recensioni come alternativa alla fiducia nel marchio di un hotel. Poi c’è stato Facebook Connect, che ha reso possibile condividere le informazioni dei profili, facendo sì che ospiti e host non sembrassero più del tutto estranei.”

E oltre a questo, ha aggiunto Mike, è arrivata la grande crisi finanziaria del 2008: “Molte persone si sono ritrovate in difficoltà con i mutui delle proprie case e avevano bisogno di trovare un modo per generare reddito.”

Uno sguardo affilato sul presente è spesso ciò che separa founder/investitori nella media da quelli eccezionali. La crisi del 2008 non era impossibile da prevedere: chi lo ha fatto, come Michael Burry, ha potuto scommettere al meglio sulle sue implicazioni per la società.

Un altro esempio: Twitch, piattaforma posizionata splendidamente per accogliere i punti di svolta:

“Credo ce ne siano stati un paio. Il primo è stato il passaggio verso i contenuti generati dagli utenti e la nascita delle “celebrità di internet”. Justin Kan [cofounder] voleva diventare un influencer prima ancora che esistesse la parola per descriverlo. In realtà stava costruendo un prodotto che lui stesso desiderava.

Ma proprio poco prima di Twitch, o meglio di Justin.tv, che era l’azienda originaria, il “personaggio dell’anno” scelto da Time era stato “You”, cioè “tu”, con YouTube in copertina. Quello è stato un punto di svolta enorme nel modo in cui si consumava l’intrattenimento.

Allo stesso tempo, la diffusione della banda larga aveva raggiunto una massa critica. Le CDN (Content Delivery Network) stavano diventando molto efficaci, e si pensava che sarebbero migliorate ancora. Ci si trovava quindi per la prima volta nelle condizioni per trasmettere video in diretta su internet su larga scala. Solo due anni prima non sarebbe stato possibile. Anzi, Kyle Vogt [cofounder] dovette inventare soluzioni tecniche quasi miracolose per riuscire a farlo funzionare già allora.” ha raccontato Mike.

“Ma si poteva intuire che, se il video in streaming in tempo reale avesse funzionato, sarebbe diventato qualcosa. Lo vedevi chiaramente: se funziona, diventa un fenomeno.”

I cambiamenti tecnologici, culturali, economici, etc. – dai più prevedibili ai meno – possono svolgere tutti un ruolo decisivo.

Mi piace pensare ai punti di svolta come una strada con pendenza variabile: piana, in salita o in discesa, a seconda delle temporanee condizioni del mondo che la startup sta navigando. Ovviamente le qualità di chi guida la vettura sono fondamentali per approfittare al 100% delle condizioni favorevoli.

Cosa insegna l’evoluzione della ruota?

Michael Saylor, in una discussione con Mike, ha raccontato che i Romani avrebbero potuto inventare la stampa molto prima di Gutenberg:

“Avevano i sandali che lasciavano impronte nel fango. In teoria, si sarebbe potuto fare il collegamento tra quei segni nel fango e l’idea dei caratteri mobili per la stampa. Ma nessuno lo fece.”

Spesso, i punti di svolta sono già qui, intorno a noi, in ogni momento. La vera impresa è semplicemente notarli, coglierli tempestivamente. I più preparati, secondo Mike, riusciranno:

“Nell’atmosfera che ci circonda c’è sicuramente qualcuno pronto a sfruttare un punto di svolta, che la maggior parte di noi supererebbe senza neppure notare.”

Questo pensiero di Maples riverbera con la celebre “cecità da schlep”, diffusa da Paul Graham:

“Una cosa che amo dei punti di svolta è che possedere una nuova “forza” non significa automaticamente sapere come usarla. Un esempio antico: la ruota è stata usata in orizzontale per circa 500 anni prima che qualcuno la montasse in verticale. All’inizio serviva solo a fare vasi di ceramica: un’innovazione utile, perché velocizzava quel lavoro. Ma quando qualcuno decise di montarla verticalmente, improvvisamente rese possibile trainare carri, cambiando per sempre i trasporti.”

Pensa che la bicicletta come la conosciamo oggi è nata poco più di 125 anni fa, alla fine dell’Ottocento: com’è possibile se la ruota esisteva da così tanto? (in foto il velocipede, un suo bizzarro antenato)

Pare che l’istinto a innovare non faccia parte della nostra natura, ma sia trasmesso culturalmente: in condizioni economiche critiche, come è stato vero per la maggior parte delle persone negli ultimi millenni, non è certo immediato pensare di voler creare un nuovo mezzo di trasporto come una bicicletta: le priorità tendono ad essere questioni di sopravvivenza.

Infatti, fu il barone Karl von Drais, dotato di molto tempo libero, a sperimentare con il suo design fino all’approdo del progetto a due ruote; migliorato dopo decenni di iterazioni, testando i materiali più vari. Nelle parole di Jason Crawford:

“Anche dopo che Drais aveva trovato il progetto a due ruote, ci vollero molti tentativi, distribuiti nell’arco di decenni, per arrivare a un modello davvero efficiente, comodo e sicuro. In secondo luogo, i progressi nei materiali e nelle tecniche di produzione furono probabilmente necessari per avere una bicicletta di successo commerciale.

Non è semplice distinguere quali miglioramenti di design furono resi possibili da nuovi materiali e tecniche, e quali furono invece pura immaginazione inventiva ancora inespressa. Ma il fatto che le persone accettassero di usare i precari modelli con ruote molto alte mi fa pensare che le gomme pneumatiche siano state cruciali.

È plausibile anche che fossero necessarie tecniche avanzate di lavorazione dei metalli per produrre catene e ingranaggi piccoli, leggeri, di qualità elevata e costante, a un prezzo accessibile—e che nessun altro meccanismo, come cinghie o leve, avrebbe funzionato altrettanto bene.

È plausibile pure che i telai in legno non fossero abbastanza leggeri e resistenti per essere pratici (di certo io non sarei entusiasta di pedalare oggi su una bicicletta di legno).”

Con i mezzi di cui disponiamo oggi, specie nel regno digitale, possiamo iterare ad una velocità mai consentita prima. Spetta a noi cogliere i punti di svolta man mano che sorgono, con la maggior consapevolezza possibile.

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Pattern Breakers: How to find a breakthrough startup idea | Mike Maples, Jr. (Partner at Floodgate) | Lenny Rachitsky • Link

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Why did we wait so long for the bicycle? | Jason Crawford • Link

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Brian Chesky e Travis Kalanick — Sophia Bush / Flickr, CC BY 2.0 | edited by D. Alba • Link

Kimberly White / TechCrunch, CC BY 2.0 | edited by D. Alba • Link

Photo-Illustration for TIME by Arthur Hochstein, with photographs by Spencer Jones—Glasshouse | edited by D. Alba • Link

“The American Velocipede”, wood engraving by Theodore Davis, Harper’s Weekly, Dec 1868 • Link

L’essenza di un’API

Patrick sostiene che la bellezza non sia una mera decorazione, facendo risuonare la definizione Jobsiana di design come anima fondamentale del prodotto, che si esprime via via in tutti i suoi strati esterni. Infatti, ne parla anche in merito all’essenza di un’API:

“Una nota sulla bellezza in relazione all’architettura. È curioso che il design delle API non venga studiato di più come disciplina. Può avere un impatto enorme sul destino di una piattaforma. Non dico che sia sempre il fattore decisivo, ma se lo fai bene, gli effetti positivi si accumulano nel tempo, e lo stesso vale in senso negativo.”

Patrick ha notato che l’ottima progettazione di un’API, e la relativa architettura, può durare tranquillamente decenni, superando le tempestose rivoluzioni tecnologiche.

Fa un esempio concreto con lo sviluppo delle app mobili: nonostante sia uno degli ecosistemi più dinamici, moltissimi oggetti e classi in iOS derivavano da NeXT (anni ‘90), prefissati con “NS”.

Tentare di costruire astrazioni di questo genere è una sorta di superpotere per le startup, ma non è affatto semplice.

Le domande che ci dovremmo porre, secondo Patrick, quando si pensa di introdurre qualcosa di nuovo:

• “Risolve subito questo bisogno?”

• “Possiamo garantirlo anche nel 2044? Come si evolverà il mondo intorno, e resterà coerente?”

L’esempio principe nel settore dei pagamenti è quello di Visa.

Il suo ideatore, Dee Hock, è riuscito a creare – fin dagli inizi – un’architettura così flessibile da poter adattarsi ai grandi cambiamenti del mondo, come la diffusione del turismo di massa, dei voli in aereo, e delle transazioni online dopo la nascita di internet.

Un’osservazione che potrebbe aiutare, di stampo Bezosiano, è chiedersi cosa difficilmente cambierà nei prossimi anni/decenni, più che cercare di indovinare ingenuamente gli sviluppi radicali. Poi il rischio c’è sempre, perché un’innovazione inaspettata – come è stato il World Wide Web – può scombussolare l’ordine mondiale, e tutte le previsioni fatte in precedenza.

Ripensare le organizzazioni

E se la lente migliore per comprendere un’organizzazione fosse quella biologica, o addirittura “idraulica”? Patrick ha osservato che le organizzazioni non sono fondi di investimento, tipicamente di fronte a decisioni binarie, di acquistare oppure no, e lo stesso col vendere; nelle sue parole:

“Nelle organizzazioni, invece, tutto è più fluido e continuo. Conta molto di più come disegni i meccanismi di feedback. (…) C’è il famoso modello idraulico di Phillips sull’economia, dove i flussi di liquidi simulano dinamiche come il tasso d’interesse o l’inflazione. Un’organizzazione è molto più simile a questo: quello che va ottimizzato sono gli incentivi, i modi di pensare, la definizione degli obiettivi, i meccanismi di feedback tra risultati e input, tra attività e operazioni.”

Sottolinea l’importanza di questi aspetti “fluidi” rispetto alle singole decisioni binarie, nel caso di organizzazioni come Stripe.

In altri termini, la cultura è fondamentale per plasmare standard altissimi, concetto che si ricollega probabilmente al motivo dietro l’ossessione per le cose belle di Patrick: ciò che non è quantificabile, ma intuitivo, è un elemento estremamente prezioso perché sfugge ai parametri classici, iper conosciuti. Nell’improbabile scenario futuro in cui la bellezza diventi calcolabile, forse perderebbe la sua aura, il suo effetto magnetico di attrarci in modo subdolo, quasi inconscio.

Questa mentalità di Patrick risuona con un pensiero di Steve Jobs, che va dritto al cuore di cosa significhi fare vera innovazione:

“Qualcuno mi ha insegnato molto tempo fa una lezione preziosa: se fai le cose giuste sulla parte alta, quella dei fondamentali, i risultati economici arriveranno di conseguenza.

Cosa significa? Se definisci la giusta strategia, se hai le persone giuste e la cultura giusta dentro l’azienda, allora svilupperai i prodotti giusti. Farete il marketing giusto. Organizzerete nel modo corretto la produzione e la distribuzione. E se tutte queste cose vengono fatte bene, allora anche i risultati economici seguiranno.”

Jobs enfatizzò come l’ingegneria finanziaria, dove arrivare con i conti, non siano il focus, ma solo un aspetto secondario. Il problema fondamentale consta nelle corrette strategie: di prodotto, mercato, comunicazione, logistica, e distribuzione.

Ultima postilla al paragrafo, visto che Collison ha fatto un assist alla De Bruyne citando i feedback loops.

Cicli di feedback

Questo concetto merita sempre almeno una meditazione in più.

Ecco un bel punto di vista multidisciplinare dal libro “Universal Principles of Design”:

“Ogni azione genera una reazione uguale e contraria. Quando queste reazioni tornano a influenzare se stesse, nasce un circuito di retroazione [meccanismo/ciclo di feedback]. Tutti i sistemi reali – animali, macchine, aziende, ecosistemi – sono composti da molti di questi circuiti che interagiscono. Esistono due tipi di retroazione: positiva e negativa. La retroazione positiva amplifica il comportamento del sistema, portando a crescita o declino. La retroazione negativa invece lo smorza e stabilizza il sistema intorno a un punto di equilibrio.

I cicli di feedback positivo sono efficaci per generare cambiamenti, ma portano spesso a conseguenze negative se non bilanciati da cicli di feedback negativo. Un esempio è la storia dei caschi da football: negli anni ‘50 furono introdotti i caschi in plastica con imbottitura interna al posto di quelli in cuoio, per ridurre i traumi cranici e cervicali. I caschi più protettivi però spinsero i giocatori a rischiare di più nei placcaggi. Il risultato fu un aumento degli infortuni, che a sua volta portò a ridisegnare i caschi rendendoli ancora più rigidi e imbottiti, alimentando così un ciclo di feedback negativo positivo che incoraggiava comportamenti sempre più pericolosi.

I cicli di feedback negativo invece sono utili per contrastare i cambiamenti. Ad esempio, il Segway mantiene l’equilibrio usando il feedback negativo: quando il conducente si sposta in avanti o indietro, il mezzo accelera o rallenta per ristabilire l’equilibrio. Per ottenere un movimento fluido, il Segway effettua centinaia di micro-regolazioni al secondo. Se queste regolazioni fossero meno frequenti, le oscillazioni aumenterebbero e il viaggio diventerebbe instabile e a scatti.

Una lezione fondamentale dei cicli di feedback è che tutto è connesso: modificare una variabile in un sistema influenza altre variabili nello stesso sistema e persino in sistemi diversi. Per questo motivo i progettisti devono considerare non solo i singoli elementi di un design, ma anche le loro relazioni con l’insieme e con l’ambiente più ampio.”

Pensiamo un attimo a come una band crei un capolavoro: ciò che ha reso grandiosi i Pink Floyd o i Beach Boys è stata la sinergia tra gli artisti, non i singoli. Come ben notò sempre Steve Jobs:

“Il mio modello di business sono i Beatles. Erano quattro ragazzi molto talentuosi che riuscivano a tenere sotto controllo a vicenda i propri lati negativi. Si bilanciavano l’un l’altro, e il risultato era qualcosa di più grande della semplice somma delle singole parti. È così che vedo il business. Le grandi cose, nel mondo degli affari, non le fa mai una sola persona. Le fa un team. (…)

I Beatles, quando stavano insieme, hanno creato opere realmente brillanti e innovative. Dopo la separazione, hanno continuato a fare cose buone, ma non è mai stato lo stesso.”

Ciò è vero anche per i team calcistici, dove spesso accade che un top player “perda se stesso” in una realtà diversa: per esempio, quando Kakà si trasferì dal Milan al Real Madrid nell’estate del 2009.

Quel delicato equilibrio è lo stesso a cui punta una startup: il successo non è mai “single player”.

La cultura ideale

Ho adorato questa parte, in cui Patrick spiega cosa sia per lui una gran cultura organizzativa:

1.

“Ammiro le culture forti. Culture che, se chiedi a qualcuno “Puoi descriverla?”, la persona è in grado di parlarne per più di mezz’ora, spiegandone i pregi. E quasi sempre riesce anche a raccontare a lungo tutte le cose che non gli piacciono.”

Aggiunge anche che “se una cultura è forte, è improbabile che ogni suo aspetto risuoni davvero con tutti”: pensiamo all’esercito, Tesla, Coca Cola o il New Yorker. La forza di una cultura è il criterio collisoniano più rilevante per distinguersi da quelle versioni spente e annacquate, che caratterizzano la stragrande maggioranza delle culture organizzative.

2.

“In secondo luogo, ammiro le culture della perfezione. The Economist e Apple hanno standard straordinariamente elevati. In entrambi i casi, è il lavoro ad avere la precedenza assoluta.”

Patrick ha evidenziato che non importa chi abbia progettato l’ultimo iPhone, o scritto un certo articolo: “restano anonimi, perché c’è una convinzione profonda che sia il lavoro stesso a parlare.”

3.

“E poi ci sono le culture che dimostrano longevità, che hanno mantenuto il successo nel tempo. Il nostro principale investitore è Sequoia Capital. Sequoia è stata la prima, o comunque tra le prime tre società di venture capital – la classifica è soggettiva, ma possiamo dire senza dubbio nella top 3 – praticamente per tutta la sua esistenza. E non esiste alcun altro fondo VC che sia rimasto al vertice per più decenni consecutivi.”

Qual è il Sacro Graal della longevità aziendale? Patrick ha notato che aziende come Berkshire Hathaway e Koch Industries sono particolarmente focalizzate, ossessionate da una specie di epistemologia pratica, con caratteristiche comuni:

• essere consci dei propri bias cognitivi

  • nella parte 1 parlavamo proprio di come autoinganniamo noi stessi, essendo spesso ciechi a opportunità

• strutturare il dubbio & costruire meccanismi di chiarezza mentale

  • in altri termini, interroghiamo abbastanza le nostre convinzioni/pensieri?

Perché ciò di cui parlano Buffett e Munger, in fin dei conti, non sono semplici discorsi finanziari: è più un approccio filosofico, degli occhiali con cui interpretano la realtà.

Si potrebbe fare un’osservazione inversa: senza quella voracità nell’imparare, che li ha caratterizzati per decenni, sarebbe mai potuta nascere una macchina da compounding simile?

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Patrick Collison — Why Silicon Valley’s most talented should leave | Dwarkesh Patel • Link

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Mental Model: Feedback Loops | Farnam Street • Link

Dee W Hock, Visa - Essays • Link

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2003: Steve Jobs explains why his team is modelled off the Beatles | Mentor Clips • Link

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Dee Hock: In memoriam | Visa | edited by D. Alba • Link

The Beatles all’arrivo a New York, 7 febbraio 1964 — United Press International / Library of Congress | Edited by D. Alba • Link

E pensare che era nata per portare il 3D nei videogiochi: good ol’ times.

Quali sono i princìpi strategici chiave dietro l’ascesa di Nvidia? Cosa c’è di peculiare nella visione di Jensen Huang?

• v3

  • Mission is the boss

  • Vivere nel futuro, creandolo

  • API, o come attrarre la fortuna

  • One More Time

Mission is the boss

Jensen non ragiona per organigrammi. Le squadre aziendali sono dinamiche: si adattano alle caratteristiche dei problemi man mano che si presentano. Nelle sue parole, con un simpatico esempio:

“L’organizzazione dovrebbe riflettere l’architettura della macchina che costruisce il prodotto. Questa è un’azienda. Eppure, quasi tutte le aziende si somigliano, anche se costruiscono cose completamente diverse. Che senso ha?

Fare pollo fritto, hamburger o cucinare riso fritto alla cinese sono cose diverse. Perché mai la macchina, il processo, dovrebbe essere identico?”

Il punto fondamentale è questo: “Cosa stiamo cercando di costruire? Quale architettura aziendale è la più adatta a realizzarla?”

Jensen è scettico sull’efficacia di avere i tipici gruppi autonomi fissi – unità sempre uguali nel tempo – focalizzati su aree specifiche, quando il range dei problemi richiede spesso soluzioni innovative, con team costruiti ad hoc.

Dovrebbe essere la micro missione il vero nucleo, ciò che costruisce “naturalmente” il team ideale:

“Per quanto riguarda i sistemi informativi e il modo in cui abilitiamo la collaborazione, noi siamo collegati come una rete neurale. In azienda diciamo una frase: “Mission is the boss.” ha affermato Jensen. “Definiamo qual è la missione e poi colleghiamo le competenze migliori, i team migliori e le risorse migliori per portarla a termine.”

L’intera organizzazione è progressivamente ridefinita da quest’approccio, solo all’apparenza privo di logica.

D’altronde, Nvidia è una startup, non un esercito. Jensen ha sottolineato che va interpretata più come uno stack di calcolo, rispetto al classico modello top-down di comando e controllo. Nelle sue parole:

“Lo strato più basso è la nostra architettura, sopra ci sono i chip, poi il software, e sopra ancora ci sono diversi moduli. Ognuno di questi strati e moduli sono persone.

L’architettura dell’azienda, per me, è come un computer con il suo stack: persone che gestiscono parti diverse del sistema. Chi riporta a chi, o quale titolo hai, non è legato alla tua posizione nello stack.”

Chi è il migliore a gestire quello specifico modulo, quella funzione, a quel livello? Secondo Jensen, è quella persona il pilota al comando, con tutte le responsabilità del caso. Easy.

Vivere nel futuro, creandolo

La concorrenza è davvero un problema, se sei tu a creare il mercato? La preferenza di Jensen è posizionarsi per soddisfare un bisogno che, solitamente, non è ancora emerso:

“Al momento non esiste un mercato, ma crediamo che ci sarà. Di solito, quando ti posizioni lì, tutti si chiedono che ci fai in quel posto. Quando siamo entrati nell’automotive, era perché credevamo che in futuro l’auto sarebbe stata principalmente software. E se un’auto è soprattutto software, allora serve un computer straordinario. (…) E quindici anni dopo direi che avevamo ragione.”

In questo modo, quando il mercato emerge – se lo fa – molto probabilmente non ci saranno colonie di concorrenti già pronti.

Questa mossa è avvenuta più volte nella storia di Nvidia, riuscendo ad anticipare il settore del PC da gaming, ma non solo, è impressionante:

“Abbiamo reinventato il concetto di workstation di design, e oggi quasi tutte le workstation al mondo usano tecnologia Nvidia. Abbiamo reimmaginato il supercalcolo, pensando a chi dovesse beneficiarne e puntando a democratizzarlo. Oggi Nvidia è molto grande nel calcolo accelerato. Abbiamo reimmaginato come si sarebbe sviluppato il software: oggi si chiama machine learning. Abbiamo reimmaginato come si sarebbe fatto computing: oggi si chiama intelligenza artificiale.”

Jensen sottolinea che insieme al team cercano di compiere queste scelte con ben 10 anni d’anticipo, senza timore di non vedere letteralmente un dollaro per circa un decennio. Li chiamano mercati da “zero miliardi di dollari”. Queste iniziali mosse posizionali sono innocue solo ad uno sguardo superficiale. In realtà, concludendo la metafora scacchistica, l’ingresso nell’endgame spesso riserva un vantaggio decisivo.

Un esempio più recente:

“Oggi, per esempio, dedico molto tempo all’Omniverse. Omniverse è il classico esempio di business da zero miliardi di dollari.”

Una volta avuto quel vantaggio iniziale, e avendo creato te stesso gran parte di quel mercato, la chiave è mantenere il cosiddetto moat/fossato costruendo il miglior prodotto possibile e abilitando un intero, vibrante ecosistema attorno, in modo da fungere come piattaforma. That’s magic. Nelle parole di Jensen:

“A volte è una piattaforma di prodotto, a volte di servizi, a volte tecnologica. Ma se sei arrivato presto e sei stato attento a far crescere l’ecosistema insieme a te, alla fine ti ritrovi con una rete di reti, con sviluppatori e clienti che si sono costruiti intorno a te. Quella rete è il tuo fossato difensivo.”

E poi, ha chiarito come preferisce pensare al concetto di fossato:

“Non amo molto pensare in termini di fossato, perché ti spinge a immaginare solo mura attorno al tuo castello. Preferisco pensare in termini di rete. Una rete che permette ad altri di condividere il successo del mercato finale. Non sei l’unica azienda a beneficiarne: lo fai insieme a tanti altri.”

Questo modello mentale di rete mi richiama inevitabilmente la celebre legge di Metcalfe, cioè il fatto che il valore di una rete è proporzionale al quadrato del numero di utenti. Pensa a Instagram o YouTube: più utenti usano la piattaforma, maggiore è il valore per ognuno, pertanto della rete stessa.

Ciò è vero anche per Ethereum e le blockchain in generale, dove il valore della piattaforma risiede proprio nelle applicazioni create dagli sviluppatori, e ovviamente negli utenti che attraggono: idealmente, gli incentivi dovrebbero essere ben allineati per tutti gli attori coinvolti.

API, o come attrarre la fortuna

Come far nascere nuove possibilità? La prima lezione che traiamo da Huang è comprendere il contesto meglio di chiunque altro:

“La filosofia di Nvidia era che, sebbene il calcolo general-purpose fosse una cosa straordinaria, capace di abilitare software, IT e tutto il resto, noi sentivamo che ci fossero applicazioni che non sarebbero state possibili – o sarebbero state troppo costose – senza accelerazione. Dovevano essere accelerate. La grafica 3D era una di queste, ma non l’unica. È stata semplicemente la prima, e un caso davvero eccezionale.”

E chi ti aiuta in questo caso, se non gli sviluppatori?

Non è un caso che Nvidia sia stata fin dall’inizio una piattaforma, con strumenti per gli sviluppatori, dato che la prima strategia business di Nvidia era diventare una console di gioco per PC, competendo con Nintendo e Sega ma in un altro ambiente:

“Una console di gioco ha bisogno di sviluppatori. Per questo (…) uno dei nostri primi dipendenti era una persona con rapporti con la comunità degli sviluppatori. È così che abbiamo conosciuto tutti i game developer e tutti gli sviluppatori 3D. (…)

L’architettura originale di Nvidia si chiamava Direct NV (Direct Nvidia). DirectX era un’API che permetteva al sistema operativo di connettersi direttamente con l’hardware.”

Per ChatGPT, OpenAI ha beneficiato proprio di questo modello strategico, fornendo un’API agli sviluppatori, un classico modo per far sì che la fortuna ti possa andare incontro. Sam Altman lo ha raccontato meglio:

“Avevamo questo modello chiamato GPT-3 e spingevo il team ad accelerare per trovare un prodotto, ma non ci riuscivamo. Era interessante, affascinante, ma non abbastanza buono per far funzionare davvero qualcosa. Ricordo che Paul Graham aveva un consiglio che mi è sempre rimasto impresso: “dovresti sempre creare un’API, qualsiasi cosa accada, crea un’API”. Perché da lì esce sempre qualcosa di utile.

E così, esaurite le idee su quale prodotto sviluppare, abbiamo deciso di aprirci al mondo: abbiamo messo GPT-3 in un’API e pensato che magari qualcuno avrebbe trovato il modo giusto di usarlo. Il mondo intero, in realtà, ha trovato solo una cosa da farci. (…)

Avevamo questo strumento chiamato Playground, che serviva per testare i prompt e vedere cosa restituiva il modello. Quello è stato una sorta di successo nascosto. Alcune persone — non tante, ma qualcuna sì — passavano ore intere a “chiacchierare” con il sistema.

E questo accadeva ancora prima che sviluppassimo RLHF e prima ancora di GPT-3.5. Quindi non era nemmeno così buono, ma c’era un segnale evidente: agli utenti piaceva parlare con i modelli. E dato che, oltre al copywriting, quella era l’unica cosa che mostrava vera trazione, ci siamo detti: forse il prodotto che dobbiamo costruire è proprio questo.”

Nelle parole emblematiche di Jensen, che si intrecciano:

“Per quante buone idee possiamo avere, non abbiamo tutte le buone idee del mondo. Il vantaggio di avere sviluppatori è che ti permette di vedere un sacco di altre buone idee.”

One More Time

Per superare uno dei peggiori momenti della sua creatura, Jensen & Co. le hanno semplicemente provate tutte, scoprendo nel processo un nuovo modo di progettare chip:

“Con [la scheda grafica] RIVA 128, molte delle decisioni che abbiamo preso allora [1997] restano valide ancora oggi. Il modo in cui progettiamo i chip oggi è esattamente lo stesso, perché nessuno, all’epoca, li faceva così. Abbiamo usato ogni trucco possibile, per disperazione, perché non avevamo altra scelta. E indovina un po’? È proprio così che andava fatto. E oggi tutti lo fanno nello stesso modo. Perché dovresti fare le cose due volte se puoi farle una volta sola? Perché estrarre un chip sette volte se puoi registrarlo una volta sola?” ha raccontato Jensen.

“L’approccio più efficiente, più economico e veloce è la tecnologia. La velocità significa prestazioni. Il time-to-market è performance. Tutto questo vale. Perché ripetere i passaggi se puoi evitarlo?”

Queste parole riverberano anche nel celebre algoritmo che usa Elon Musk per compiere decisioni, perché in fondo cos’è la più alta forma di tecnologia, se non la progettazione di una sublime esperienza con la minor frizione possibile?

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NVIDIA CEO Jensen Huang | Acquired • Link

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Sam Altman on the Paul Graham advice that saved Open AI: “Always make an API” | Startup Archive • Link

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‘Metcalfe’s Law’ directory | Gwern • Link

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One More Time | Daft Punk • Link

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CES 2025: AI Advancing at ‘Incredible Pace,’ NVIDIA CEO Says | Nvidia | edited by D. Alba • Link

Metcalfe’s Law | Coinmotion • Link

Immagina di voler accettare i pagamenti PayPal per una delle tue nuove app web, in pieno boom grazie all’App Store.

Far in modo che ci sia una soluzione pratica di pagamento, per tentare di renderlo un business sostenibile. Un desiderio legittimo.

Ma dopo giorni, settimane di frustrazione, immerso nei geroglifici della documentazione di PayPal, prende sempre più forma un’idea che trasformò il movimento del denaro su internet: /dev/payments, poi diventata fortunatamente “Stripe”.

• v2

  • A cosa siamo ciechi?

  • Sulla natura delle decisioni

  • Un tratto di personalità fondamentale

  • La bellezza emerge

A cosa siamo ciechi?

Per più di un decennio, gli sviluppatori hanno vissuto un’autentica odissea per accettare pagamenti su internet. Com’è possibile che quella sensazione di malessere sia rimasta irrisolta per così tanti anni dalla nascita di PayPal? (1998)

Paul Graham ha fornito una risposta soddisfacente:

“Ci sono grandi idee di startup che giacciono non sfruttate proprio sotto il nostro naso. Uno dei motivi per cui non le vediamo è un fenomeno che chiamo “cecità da schlep” (o “cecità data dai compiti noiosi”). Schlep è una parola originaria dello Yiddish, ma è entrata nell'uso comune negli Stati Uniti e significa compito noioso e sgradevole, una seccatura un po’ come quando ci troviamo a dover trascinare una valigia pesante su per una rampa di scale. (…)”

Continua:

“L'esempio più eclatante che conosco di cecità da schlep è Stripe, o meglio l'idea di Stripe. Per oltre un decennio, ogni hacker che doveva elaborare pagamenti online sapeva bene quanto fosse una scocciatura implementarlo. Migliaia di persone devono aver avuto questo problema. Eppure, quando hanno fondato delle startup, hanno deciso di costruire siti di ricette o aggregatori di eventi locali. Perché?

Perché lavorare su problemi che interessano a pochi e per i quali nessuno paga, quando si potrebbe portare una soluzione ad uno dei componenti più importanti dell'infrastruttura mondiale?

Perché la cecità da schlep ha impedito alle persone di prendere anche solo in considerazione l'idea di trovare una soluzione per semplificare i pagamenti online.”

Patrick non si dava pace di quanto la struttura e le regole di quella specifica industria fossero inutilmente complicate. Non è così banale risvegliarsi dal torpore dell’inconscio e prestare attenzione a problemi reali, non necessariamente attraenti.

La capacità di vedere realmente un problema fastidioso e provare a risolverlo, dove altri chiudono istintivamente gli occhi, è una strategia timeless per scovare le pepite d’oro.

Ciò è vero anche nel far crescere un’azienda, infatti Collison sostiene che la vera difficoltà, di solito, non sia identificare i problemi (relativamente semplice), ma quando non li vedi proprio, per motivi soggettivi: “A cosa sono cieco a causa dei miei pregiudizi?”

Sulla natura delle decisioni

Nel corso del tempo, Patrick ha smussato il suo processo decisionale:

1.

Patrick dà molto valore alla velocità, nelle sue parole:

“Se riesci a prendere il doppio delle decisioni con metà della precisione, spesso è meglio. E siccome il grado di miglioramento che ottieni spendendo più tempo per decidere tende quasi sempre a diminuire rapidamente, penso che la maggior parte delle persone (…) dovrebbe operare prima su quella curva.”

Più decisioni, meno sicurezza, ma decisamente in meno tempo e dunque possibilità di imparare dagli errori, specie per quelle decisioni in cui si può tornare indietro.

La capacità di mettere velocemente alla prova le tue ipotesi, e ricevere l’inestimabile valore del feedback della realtà in cambio, è ciò che migliora notevolmente ogni futura decisione. Pensaci: Quante volte una teoria, seppur rimuginata a lungo e apparentemente perfetta, è finita per disintegrarsi a contatto con i fatti reali? La realtà, che ci piaccia o no, è più intelligente di noi.

2.

Qual è la natura della decisione che stai per compiere? Se è importante e le sue conseguenze irreversibili, vale la pena fermarsi e meditare più a fondo:

“Gli assi più chiari per distinguerle sono il grado di reversibilità e la portata. Le decisioni poco reversibili e ad alto impatto richiedono profonda riflessione e precisione. Ma è molto facile che i meccanismi pensati per queste decisioni si estendano anche alle altre categorie, dove invece si può – e si deve – essere molto più rapidi e flessibili. Se è reversibile, puoi sempre correggere dopo; se ha poca importanza, non vale la pena perderci tempo.” ha affermato Patrick.

3.

Ogni decisione finale al suo esperto, non tutte toccano al ceo. Patrick cerca deliberatamente di compiere meno decisioni, a volte si chiede: “Perché devo essere io a decidere?”

Questo è spesso un sintomo di un malessere, forse qualcosa non funziona nell’organizzazione, prosegue: “C’è un problema più profondo che va risolto. Quindi cerco di spingere gli altri a decidere di più, rimandando le decisioni alle persone che sono davvero gli esperti nel loro ambito.”

4.

Quando Patrick vorrebbe prendere una decisione diversa rispetto ad un suo partner, cerca di capire quale sia la differenza nei modelli mentali che porta al disaccordo; prima ancora di discutere la decisione in sé, saggiamente, fa un passo indietro:

“In Stripe stiamo lavorando affinché i vari team scrivano chiaramente che cosa stanno ottimizzando: qual è la loro missione, quali sono i loro indicatori di lungo periodo, chi sono i loro clienti interni o esterni.” ha precisato.

“L’idea è che, se siamo allineati su questi obiettivi di fondo, allora i disaccordi sulle singole decisioni diventano meno problematici: spesso non è altro che una differenza su quale sia il modo più efficace per arrivare allo stesso risultato.”

La divergenza è solo sul metodo, o rivela un delicato disallineamento sugli obiettivi di fondo, che potrebbe far nascere dei conflitti persistenti?

Un tratto di personalità fondamentale

Cosa distingue la cultura in evoluzione di Stripe, fin dalle prime fasi, rispetto a molte altre realtà?

Patrick non ha dubbi, è il piacere del disaccordo e della ricerca dei limiti di un argomento:

“Capire dove non si applica, quali eccezioni esistono, e in generale farsi un’idea della “topologia” di quello spazio. Procedere a tentoni, come fossimo al buio, cercando di costruire una mappa di dove diverse intuizioni ed euristiche valgono e dove invece no.

Penso che una delle differenze profonde di mentalità tra le persone sia proprio questa: ci sono quelle a cui piace scoprire i limiti di argomenti e convinzioni, e quelle a cui non piace.”

Identifica la gioia della scoperta come l’ingrediente principale che conduce alla chiarezza di pensiero. È una questione di attitudine, inclinazione personale… un po’ come l’approccio alla vita in generale: vivere le novità non etichettandole come una minaccia, ma come un’opportunità per esperire in modo più vivido il mondo.

Poi fa un esempio pratico sulla globalizzazione, dichiarandola nel complesso una forza eccezionale, specie per ridurre significativamente la povertà; ma lo è sempre? Ad un esame più attento, alcuni studiosi ne hanno mostrato dei limiti, in certi contesti o a livello di effetti negativi poco compresi.

Come detective, dovremmo cercare di scoprire dove le nostre intuizioni, regole ed euristiche – anche quelle più care – si rivelano sbagliate.

Nota di Patrick:

“Ti diverte cercare questi limiti, chiederti “forse questa cosa è meno vera di quanto penso” o “in quali casi non è vera?” Oppure lo vivi come un processo stressante?”

La bellezza emerge

Aldilà del successo, anche pazzesco, c’è di più… Mira a soddisfare un aspetto nel modo più assoluto:

“Se Stripe diventasse un’azienda mostruosamente di successo, ma quello che realizziamo non fosse bello, e Stripe non incarnasse una cultura di artigianalità incredibilmente meticolosa, io sarei molto meno felice.

Credo che il valore di queste due cose, nel mondo, sia davvero enorme. E non solo in termini economici o finanziari; credo proprio che il mondo sia più brutto di quanto dovrebbe essere.”

Precisa che sia il classico bene a somma positiva, perché non è certo un bene in competizione. Inoltre, pensa che gran parte del successo di Stripe dipenda dal fatto che le persone amano le cose belle. E cos’è che comunica una cosa bella?

“Comunica che chi l’ha fatta ci teneva davvero. Puoi notare alcuni dettagli superficiali, certo, ma probabilmente chi l’ha realizzata non si è curato solo di quelli, non ha fatto tutto il resto in modo approssimativo.” osserva Patrick.

“Quindi, se ti importa che un’infrastruttura sia solida in modo olistico, dare peso anche alle caratteristiche superficiali, cioè quelle che puoi effettivamente osservare, non è affatto irrazionale.”

Hai notato come tende a cambiare il modo di comportarsi in un posto, a seconda che sia bello o brutto?

Quando si va in banca, si entra tipicamente in uno spazio elegante, pulito. Il personale cerca di apparire il più cortese possibile. E l’outfit difficilmente non si distingue. Un luogo del genere ci infonde una maggior tranquillità nell’animo, soprattutto inconscia, che regolerà le nostre reazioni. Sarà meno difficile provare a vendere occasionalmente soluzioni, di cui il cliente non ha il minimo bisogno.

Di contro, quando entriamo nell’edicola del signor Gianni, ci sentiamo sopraffatti da tutti quegli articoli. Vediamo giornali e gadget ovunque, lo spazio è minuscolo. La confusione regna. La scelta delle parole in dialetto del proprietario è l’ultima cosa che si nota. Solitamente, si prova uno strano senso di disagio: non vediamo l’ora di uscire.

Questi due inusuali acquisti dei fratelli Collison sono proprio cabine telefoniche, precisamente una K6 degli anni ‘30 e una KX100 degli anni ‘90, posti nella hall di Stripe a Londra.

Rappresentano un reminder di due vie, spetta a ognuno di noi decidere quale percorrere:

“Qualcosa che eleva e ti fa sorridere, oppure, beh, qualsiasi cosa sia quella a destra.”

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Patrick Collison: Philosophies for Running Stripe, Hiring, Decision Making, and Reading | Knowledge Project • Link

Do Aesthetics Matter in Tech? | Million Stories Media • Link

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Schlep Blindness | Paul Graham (+ versione italiana) • Link eng; Link ita

Phone booths’ tweet | Patrick Collison • Link

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Steve Jurvetson / Wikimedia Commons (CC BY 2.0) | edited by D. Alba • Link

• v1

  • Nel dubbio, spedisci

  • Aprire la scatola magica

  • Vibes, oltre che modelli

  • Evoluzioni dell’interfaccia

Nel dubbio, spedisci

A cosa serve ChatGPT?

Fin dall’inizio, per il team non è stato facile rispondere precisamente, vista l’ampia portata della tecnologia: ogni persona ne fa un uso lievemente o enormemente diverso. È questo che la rende speciale.

Nick Turley ha raccontato che la vedevano come una specie di super assistente, ma i casi d’uso pratici erano davvero fumosi. La svolta decisiva – col senno di poi – fu organizzare uno dei tanti hackathon per costruire qualcosa con un gruppo di volontari, con il modello GPT-4:

“Avevamo un bot per le riunioni, che col tempo avrebbe potuto condurle al posto tuo. Avevamo un tool per programmare, che era forse in anticipo sui tempi. Ogni volta che testavamo una di queste idee più mirate, però, la gente voleva usarla per tutt’altro.” ha affermato Nick. “La tecnologia era troppo potente e versatile.”

Fu così rilasciata, nei mesi successivi, una versione più aperta per collezionare casi d’uso reali.

Invece di scervellarsi sull’indovinare come le persone vorrebbero usare il prodotto, sono state loro stesse a rispondere creativamente alla domanda. Si sono rivelate da sole, nella loro inafferrabile diversità.1

Come disse René in Boris… Genio!

Nick nota un aspetto tipico dell’AI: bisogna rilasciare per capire cosa è possibile, e cosa vogliano davvero le persone. Dalla prospettiva aziendale, solo così si può imparare velocemente, e iterare di conseguenza. Un mantra senza tempo della Silicon Valley.

Quel successo lampo non era affatto previsto, e gli utenti decisero di non abbandonarla dopo i primi giorni: piaceva, e tanto a quanto pare, anche se il team non comprendeva bene perché.

Era tempo, per il team, di attivare la modalità “vero sviluppo del prodotto”, per sistemare le imperfezioni della v1.

Quest’app è stata un esperimento fin dalla sua essenza, dato che non si può prevedere il comportamento degli utenti con essa; questo pensiero di Turley è emblematico della confusione in questo settore:

“Non ho mai lavorato su un prodotto così empirico. Se non osservi e ascolti attentamente cosa fanno gli utenti, rischi di perdere tantissimo, sia in termini di utilità che di rischi.”

Questa è la peculiarità dell’IA; di solito, quando si lancia un prodotto, si conosce cosa fa; in questo caso no: “Molte cose emergono solo dopo. Devi ascoltare, capire cosa la gente prova a fare, e iterare. Per questo è fondamentale prendersi pause per osservare.”

Quell’aspetto d’imprevedibilità a cui accennavo inizialmente è critico. Essendo un super assistente generalista, i casi d’uso stanno emergendo semplicemente lanciando la palla alle persone. La cosa più logica è ottimizzare solo dopo che l’intelligenza collettiva si sia espressa.

Nel dubbio, dunque, spedisci il più velocemente possibile e osserva attentamente.

Aprire la scatola magica

Nick ha osservato che la fidelizzazione degli utenti, passando dagli early adopter al tipico utente medio, era addirittura in crescita.

Com’è possibile che ChatGPT abbia raggiunto una retention vicina al 90%?

Una spiegazione di ciò, banalmente, è la sua incredibile utilità nella vita di tutti i giorni: perché perdere minuti per trovare risposte insoddisfacenti sul vecchio Google (nel pre Gemini), quando ChatGPT ci impiega secondi, in modo più efficace?

E, collegato, il livello di personalizzazione: è un partner di pensiero, non un semplice motore di ricerca o mezzo di risoluzione bruta di problemi. A volte, è bello spingere un po’ in là certe nostre credenze, e vedere quanto siano spesso acerbe e malformate. Quando a fine 2024 ho visitato il Rijksmuseum ad Amsterdam, mi ha dato una mano contestualizzando alcune opere, ha migliorato la mia esperienza da novellino d’arte.

Più tempo passa, più le persone impareranno ad apprezzare sempre più questa tecnologia, superando le legittime paure iniziali causate dal notevole balzo in avanti, rispetto agli standard a cui eravamo abituati.

Capisco meglio perché Bill Gates riteneva una svolta questa piattaforma.2

Nick ha sottolineato anche l’importanza di lasciar evolvere pazientemente il prodotto, a braccetto con le persone di tutto il mondo; delegare a un’IA non è ancora naturale per la maggior parte, ma imparano in fretta a coniugarla con i propri obiettivi di vita.

Vibes, oltre che modelli

È innegabile che la buona resa del modello sia fondamentale, e concentrarsi sulle sensazioni che trasmette non è triviale. Pensa che mia madre si stava offendendo perché da un giorno all’altro ChatGPT stava diventando più freddo e rude nel tono, con meno emoji a condire le risposte. È facile comprendere perché, infatti l’app sta prendendo la direzione di chattare in modo più empatico con noi.3

Nick spiega che il modello GPT-5 è caratterizzato da vibes molto buone, essenzialmente grazie a tre aspetti: 1) un team che lavora sul comportamento del modello, delineando la sua personalità e il modo in cui parla, 2) nuove funzionalità, come la ricerca o la memoria avanzata e 3) la rimozione continua di frizione, come la mancanza del login per provare l’app: una manna dal cielo, appena hanno avuto abbastanza GPU per sostenere l’idea.

Tre elementi chiave nel miglioramento della retention.

Mi soffermerei sulla memoria: credo sia una delle caratteristiche più importanti per costruire un autentico fossato competitivo dell’app: una volta che avrai stretto un legame così intimo e sincero che manco tra amici o fidanzati, come potrà un altro modello essere più utile e amichevole? Il caso avverso è che, per timore di perdere privacy, molte persone evitino di attivarla, preferendo mantenere le distanze come se fosse un conoscente o estraneo, nulla di più.

L’obiettivo dichiarato del team è che diventi sempre più tuo, supportando la tua vita quotidiana, senza dovergli ricordare tutto ogni volta. Nelle parole di Nick:

“Immagina di avere qualcuno che ti conosce bene, che capisce cosa stai cercando di fare, che ha accesso a tutti gli strumenti digitali che usi e che può agire per conto tuo. Non in modo invasivo, ma come un partner affidabile.

Nel futuro, l’IA potrebbe già sapere quali sono i tuoi progetti, le tue preferenze, il tuo stile. Potrebbe anticipare i tuoi bisogni e proporti soluzioni.”

Da un lato, ha perfettamente senso per elevare la nostra esperienza, arricchendola grazie alla personalizzazione; dall’altro, nutro perplessità sul voler anticipare i bisogni: non è un po’ in contrasto con la volontà di rendere gli individui più agentici, responsabili delle proprie azioni? Dov’è la linea gialla da non oltrepassare per renderlo un partner piacevole, ma non troppo invasivo?

È la classica questione degli algoritmi, che verrà amplificata dalla memoria: a volte li ringraziamo per delle scoperte realmente fantastiche, altre li malediamo per l’enorme tempo che ci sottraggono.

Evoluzioni dell’interfaccia

Qualche mese fa è stata resa pubblica la collaborazione tra Sam Altman e Jony Ive, in merito alla progettazione di un nuovo dispositivo hardware più adatto per convivere con l’intelligenza artificiale.

Secondo Nick, il linguaggio umano è la forma più naturale per comunicare con un software, ma ha grossi dubbi sulla “chat”: sarà l’interfaccia del futuro, o solo il primo semplice step in auto verso un viaggio in aereo?

Lui è sorpreso di quanto successo abbia avuto quella forma. Cosa c’è aldilà dell’interfaccia conversazionale? L’unica certezza: gli umani sono piuttosto rapidi nell’adattarsi a qualcosa di nuovo che fa breccia con il proprio essere.

Pensiamo alla voce: se non l’hai già provata, è davvero impressionante parlare con ChatGPT. Nick l’ha spiegata con una riflessione dalle tinte fantascientifiche:

“E non deve necessariamente essere come parlare con un umano. Può anche avere modalità diverse: più sintetica, più tecnica, più narrativa. O le funzioni multimodali: vedere, sentire, generare. Non tutto si riduce a testo in chat.”

E poi ha aggiunto questo:

“Quando penso a lungo termine, mi immagino una sorta di “Windows per l’IA”: un’interfaccia che permette all’IA di esprimersi in modi diversi, con applicazioni che nascono sopra. ChatGPT oggi è un po’ come l’MS-DOS: potente, ma grezzo. Non abbiamo ancora costruito “Windows”.”

Mindblowing.

Il passaggio dalla complessa interfaccia testuale MS-DOS, ad un’interfaccia grafica più elegante Windows trasformò l’utilità del computer: finestre e icone “compressero” i mattoni di testo.

La domanda cruciale: quanto è intuitivo il design?4

A riguardo, ho adorato questa metafora di Steve Jobs sul desktop del Macintosh:

“La gente sa intuitivamente come comportarsi con una scrivania. Se si entra in un ufficio, ci sono delle carte sulla scrivania. Quella che sta in cima è la più importante. La gente sa come destreggiarsi tra le priorità. Il motivo per cui abbiamo modellato i nostri computer su metafore come quella del desktop è che facciamo leva su un’esperienza che la gente conosce già.”

Idealmente, minore sarà la frizione provata nell’interagire con l’IA, maggiore la fecondità dell’esperienza. Probabilmente nascerà almeno un modo più “sottile” e naturale per comunicare con questi supercomputer. Il fatto che pure il modello evolverà drasticamente, non sapendo con certezza in quali direzioni (AGI?), rende il tutto ancora più imprevedibile.

Pensa che non è stata nemmeno scontata la presenza del touchpad sui primi computer portatili degli anni ‘80, ma si dovette aspettare Apple con il suo PowerBook a metà degli anni ‘90…

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Inside ChatGPT: The fastest growing product in history | Nick Turley (OpenAI) | Lenny Rachitsky • Link

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The Age of AI has begun | Bill Gates • Link

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Steve Jobs di Walter Isaacson • Link

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Introducing the Intelligence Age | OpenAI • Link

A letter from Sam & Jony | OpenAI | edited by D. Alba • Link

IBM 5140 Convertibile, Ventiquattrore • Link

Apple Powerbook 540c | Danamania • Link

“Pazzia, non c’è che dire, ma non senza un metodo. – Non volete scendere un po’ più a terra, mio signore?”

• Polonio ad Amleto, Atto II, Scena II

Tutte le grandi innovazioni tecnologiche mostrano un pattern che si ripete, sin dai tempi della rivoluzione industriale.

Quella che nelle prime fasi sembra un’euforia popolare irrazionale, quasi da stare alla larga, si può dimostrare l’inizio di qualcosa di più grande che potrebbe installarsi nella società, e infine dispiegarsi.

Queste rivoluzioni vengono plasmate pesantemente dai mercati finanziari, in uno scambio reciproco di attenzioni.

Come scrive Fred Wilson, Carlota Perez ha realizzato che ogni rivoluzione tecnologica si articola in due fasi:

• fase di installazione, quando la tecnologia entra nel mercato e si costruisce l’infrastruttura (i binari per le ferrovie, le linee di assemblaggio per le automobili, l’infrastruttura di server e di rete per Internet)

• fase di dispiegamento, quando la tecnologia viene adottata su larga scala dalla società (lo sviluppo della parte occidentale degli Stati Uniti nell’era delle ferrovie, la nascita dei sobborghi, dei centri commerciali e del fast food nell’era dell’automobile, e l’adozione di iPhone, Facebook e dei servizi di ridesharing nell’era di Internet/mobile)

E il “punto di svolta” tra le due fasi è quasi sempre segnato da un crollo finanziario, seguito da una ripresa:

Per fare un esempio più pratico, il mobile si può ritenere nella parte finale della curva a S.

Le criptovalute e la relativa tecnologia blockchain appaiono in piena fase d’installazione. Credo manchino generalmente pochi anni al punto di svolta, specie per stablecoins e real world assets, con la conseguente adozione di massa (ho la sensazione che la comunicazione moderna stia notevolmente comprimendo i tempi).

La tokenizzazione di ogni asset possibile su blockchain rappresenta i binari, l’infrastruttura per ospitare prodotti realmente innovativi. Un po’ come il “nuovo tessuto stradale” dell’epoca ha sbloccato il potenziale delle automobili (proliferazione di centri commerciali, business vari).

Nei primi tempi di una nuova fiammante tecnologia, le persone più nerd non vedono l’ora di testare la novità. I meno nerd adottano superficialmente la tecnologia, ma tendono soprattutto ad unirsi nella speculazione pazza sul mercato, creando bolle di ogni dimensione possibile.

È un periodo in cui tutto sembra funzionare, ma è solo apparenza.

Gli utenti salgono a bordo e si moltiplicano. Ci vuole pochissimo per accoglierli in massa, ma il problema è la retention: rimarranno appena terminerà la generale scarica dopaminica?

Dopo questo selvaggio periodo iniziale di sperimentazione, sopravvivono solo coloro che avevano un prodotto davvero ben studiato, pensato per durare anche oltre i venti favorevoli dei primi tempi.

Sinfonie, oltre il rumore

Suona familiare la bolla dotcom? Che dire del leggendario sito dogs.com? E meno sexy, tra i tanti progetti truffaldini o poco seri, c’era una certa amazon.com.

Un impacciato Jeff spiegava il suo business e il paesaggio digitale con una rara chiarezza: era consapevole dell’evoluzione di lì a poco della rete, vista la sua crescita esponenziale.

Anche se, punto importante: internet da sola non era la ragione dell’adozione, ma forniva l’infrastruttura che permetteva la nascita di aziende straordinarie.

Questo breve dialogo del 1999, tra l’intervistatore della CBS e Bezos è emblematico. Da una parte, un focus esasperato sul concetto di Internet, dall’altro uno più pragmatico orientato al buonsenso, ai bisogni reali delle persone:

CBS •

Non siete più, in senso stretto, una pura azienda internet, giusto?

Voglio dire, avete ormai milioni di metri quadrati di immobili. Avete un inventario enorme, in continua crescita, che tenete in magazzino. E ormai contate migliaia e migliaia di dipendenti.

Jeff Bezos •

Sì, abbiamo oltre 3.000 dipendenti e più di 370.000 metri quadrati di centri di distribuzione. E sono cose di cui sono estremamente orgoglioso, perché grazie a questi spazi – distribuiti in circa una mezza dozzina di centri in tutto il Paese – possiamo avvicinare i prodotti ai clienti e spedirli in modo molto più rapido, migliorando così il livello del servizio. È questo ciò che ci guida.

Se c'è una cosa che definisce Amazon.com, è l’attenzione ossessiva all’esperienza del cliente, dall’inizio alla fine. Ed è proprio questo lo scopo dei centri di distribuzione.

CBS •

Ma allora non siete più un attore puramente digitale.

Jeff B •

A me non interessa se siamo o meno un’azienda puramente digitale. Quello che conta davvero è: offriamo il miglior servizio possibile al cliente? Internet non è ciò che importa.

CBS •

Però questo importa ai vostri investitori: vogliono sapere se stanno investendo in una società che è…

Jeff B •

No, dovrebbero investire in una società ossessionata dall’esperienza del cliente. Nel lungo periodo, non esiste mai un conflitto tra l’interesse dei clienti e quello degli azionisti.

CBS •

Quindi aprirete tutti i metri quadrati necessari, assumerete tutti i dipendenti che servono…

Jeff B •

Per servire i clienti. Assolutamente sì. E lo faremo il più velocemente possibile.

CBS •

Comunque la si veda, mi sembra che stiate prendendo una direzione ben precisa…

Jeff B •

C'è una sola direzione: ossessionarsi per il cliente.

Amazon era posizionata meravigliosamente per accogliere il punto di svolta.

Allo stesso tempo, aveva un’idea chiara su come avrebbe potuto, ad alto livello, accontentare anche i clienti più esigenti, una volta entrati nella fase di dispiegamento.

Con quella frase sull’obsession ripetuta come un mantra, si manteneva implicitamente conscio e sensibile dei numerosi cambiamenti futuri, inevitabili. Non stava cercando di prevedere alcunché di super specifico, ma aveva comunque ben presenti una manciata di princìpi da scolpire nella pietra.

Come ama ricordare Bezos, conviene pensare a cosa non cambierà nei prossimi 10 anni.

I desideri di base delle persone, in fondo, saranno sempre quelli: qualcuno si lamenterà mai se i prezzi saranno più bassi, e la consegna più rapida?

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The Carlota Perez Framework | Fred Wilson • Link

The mobile S-curve ends, and the AI S-curve begins | Andrew Chen • Link

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Here Comes Another Bubble v1.1 - The Richter Scales • Link

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Proverbi fiamminghi (1559) | Peter Brueghel il Vecchio

Miranda (1916) | John William Waterhouse

«Non funziona», disse il reporter.

Jobs si fermò un momento e inclinò la testa. Il giornalista aggiunse che continuava a commettere errori di battitura e che i tasti erano troppo piccoli per i suoi pollici.

Jobs sorrise e rispose: «I tuoi pollici impareranno».”

The Jesus Phone

Nel 2019 Chris Dixon rifletté su questo episodio divertente del 2007, nei primi giorni dell’iPhone. Le persone non erano pronte, e nemmeno il mondo lo era, ma le implicazioni che stavano emergendo segnavano l’alba di una rivoluzione tecnologica che continua a brillare ancor oggi.

Come scrisse Dixon a proposito dell’iPhone:

“lasciava i concorrenti sconcertati, perché non era stato costruito per il mondo così com’era. Le reti wireless erano troppo lente. Gli utenti di smartphone sapevano usare solo tastiere fisiche. Non c’erano sviluppatori software che creavano app per telefoni touchscreen. Spesso le chiamate terminavano senza volerlo.”

Ma la chiave per comprendere la sua evoluzione sta in questo:

“l’iPhone era un dispositivo così straordinario — i fan lo chiamavano “The Jesus Phone” — che fu il mondo ad adattarsi a lui. Gli operatori telefonici ampliarono la capacità delle reti. Gli sviluppatori inventarono nuove app e nuove interfacce. Gli utenti impararono a scrivere velocemente sui touchscreen. Apple continuò a rilasciare versioni migliori, correggendo i problemi e aggiungendo nuove funzionalità.”

L’iPhone era semplicemente così valido che nessuno poteva ignorarlo. Il segreto era sotto gli occhi di tutti: quando decisero di creare un telefono, non copiarono BlackBerry e altri concorrenti. Si posero invece una domanda semplice, eppure profonda: «Che cosa dovrebbe essere un telefono cellulare?»

I primi utilizzatori erano così entusiasti che evangelizzarono il dispositivo, parlandone fieramente con i loro amici, un po’ come vedo accadere oggi con ChatGPT. Sembrano colti da una sensazione di ebbrezza: il prodotto, o meglio la sua freccia ha colpito il cuore delle persone.

L’innovazione del touchscreen risuona ancora nel mondo della tecnologia, soprattutto nei dispositivi mobile; la fotocamera integrata è diventata talmente avanzata da rivoluzionare gran parte del settore fotografico tradizionale.

L’impatto dell’App Store è quasi impossibile da misurare. Pensiamo al ruolo globale che i social media ricoprono, nel bene e nel male. Consentendo a chiunque di creare un’app, ha ampliato le possibilità e la portata di innumerevoli aziende.

All’inizio, questi cambiamenti radicali appaiono spesso dei semplici giocattoli, ma con il tempo si evolvono, migliorano e ridefiniscono il loro scopo. È come un vaso di creta sul tornio del vasaio: ci vuole pazienza per vedere un risultato liscio e raffinato. Ma vale la pena aspettare e lasciare che gli artigiani creino bellezza.

E pensare che il cellulare era solo uno strumento per mandare SMS, telefonare e giocare a Snake – a modo loro, bei tempi anche quelli.

L’unico limite

Diamo spesso per scontato che l’S&P 500, un prodotto d’investimento offerto da grandi società come BlackRock e Vanguard, sia il modo migliore e più semplice per preservare il potere d’acquisto nel corso dei decenni.

Warren Buffett sembra essere d’accordo. Nella sua lettera del 2013 agli azionisti di Berkshire, scrisse:

“Una disposizione testamentaria prevede che una somma in contanti venga consegnata a un fiduciario a beneficio di mia moglie. Il mio consiglio al fiduciario non potrebbe essere più semplice: investire il 10% del denaro in titoli di Stato a breve termine e il 90% in un fondo S&P 500 a bassissimo costo.”

Rendimento solido, rischio minimo. What else?

Ma cosa accadrebbe se permettessimo a *chiunque* di creare indici? Siamo sicuri che l’S&P 500 manterrebbe ancora la sua corona?

Immagina la nascita di decine di migliaia di fondi indicizzati, ciascuno legato a una diversa combinazione di asset di valore. Un indice che chiamiamo “Fantastic Five”, composto da 60% S&P 500, 10% oro, 10% Bitcoin, 10% Ethereum e 10% real estate potrebbe superare, nei prossimi 50 anni, il rendimento del solo S&P 500.

Recentemente ho realizzato che, in realtà, le prime 7 aziende dell’S&P performano nettamente meglio rispetto alle altre 493: l’S&P 7 potrebbe tranquillamente sostituire l’S&P 500 nel nostro esperimento.

Sì, l’unico limite è la nostra immaginazione.

In generale, Internet ha dato potere agli individui; con il web3, promette di diventare ancora più equo in termini di monetizzazione. Se qualcuno ha una grande idea, capacità di marketing, coraggio e pazienza, può sviluppare un prodotto che, col tempo, offusca persino le aziende più consolidate. Per esempio, i podcast più seguiti oggi non sono prodotti da grandi società, ma da singoli individui. C’è un’atmosfera diversa e una fiducia autentica tra l’ospite e il podcaster, che crea una connessione più intima; il pubblico la percepisce.

Stiamo assistendo allo stesso fenomeno dell’“individuo sovrano” anche nella DeFi: cautamente negli ultimi anni, ma credo che accelererà esponenzialmente nei prossimi, man mano che la chiarezza normativa per i costruttori del web3 migliorerà sempre più.

Break on Through

Il principale difetto di una piattaforma come BlackRock è che tende ad adeguarsi pigramente alle opinioni consolidate della sua utenza, offrendo prodotti che li soddisfano ma che non si spingono mai davvero oltre. Finché i profitti crescono in modo significativo, non c’è alcun incentivo a correre grandi rischi. Come scrive Paul Graham, a proposito dei cambiamenti tecnologici:

“Le piccole aziende si trovano più a loro agio in questo mondo, perché non hanno strati di burocrazia a rallentarle. Inoltre, i progressi tecnici tendono a nascere da approcci non ortodossi, e le piccole aziende sono meno vincolate dalle convenzioni.”

Così come Uniswap sfida silenziosamente i broker tradizionali tagliando gli intermediari, Reserve mira a espandere i confini dei fondi indicizzati e, forse, della moneta in futuro. Quindi, che cosa dovrebbe essere una valuta? Basta osservare dove le persone tendono a custodire la loro ricchezza: c’è una riluttanza a mantenere grandi somme in conti bancari in dollari. Piuttosto, si diversifica ampiamente tra azioni, obbligazioni, oro, Bitcoin, immobili o altri asset di valore.

Ecco perché vedo il Reserve Index Protocol come potenzialmente trasformativo: ha lo spirito per andare oltre l’attuale sistema. Col tempo, l’S&P 500 potrebbe perdere la sua supremazia; in un sistema aperto, i dogmi non esistono. Chiunque può creare questi indici e trarne profitto se il mercato ne riconosce il valore.

La competizione tra prodotti di diversa natura farà la sua magia; gli individui esprimeranno le loro preferenze basandosi sulle conoscenze acquisite online (ricerche, social media) e offline (libri, passaparola). Mi spingo oltre: penso che i DTF ridefiniranno gradualmente il concetto di ETF, rendendo questo strumento più flessibile ai repentini cambiamenti del mondo, specie digitale.

I progressi tecnologici aprono nuove porte e conducono a scoperte inattese.

Apple si preparò in anticipo al mondo che si intravedeva all’orizzonte. Walmart trasformò il commercio al dettaglio anticipando la diffusione di massa delle automobili. Allo stesso modo, Reserve mira a ridisegnare il denaro partendo dal presupposto della tokenizzazione di tutti gli asset finanziari su Ethereum.

Sono parecchio curioso: vediamo fino a che punto possiamo spingerci nella finanza quando liberiamo la creatività umana, senza dubbio l’asset più prezioso al mondo.

Questo post è stato originariamente pubblicato (simile, ma non uguale) su Medium in lingua inglese, il 3 gennaio 2025 • Link

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Strong and weak technologies | Chris Dixon • Link

La strategia per l’eredità di Warren Buffett • Link

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La valorosa Téméraire (1838-1839) | William Turner • Link

Nota: sono investitore in Reserve; tuttavia, nulla di ciò che scrivo rappresenta un invito a investire i propri soldi in alcun asset finanziario, riporto solo la mia personale esperienza di comprensione del progetto.

Mi è capitato di vedere un vecchio, sempreverde video di un intervento di Steve Jobs all’International Design Conference di Aspen, nel 1983.

Ho trovato un parallelismo sorprendente con il futuro delle stablecoins.

Un’opera d’arte

Jobs parlava di come l’industria dei computer stesse decollando in quegli anni.

Sottolineava l’enorme importanza che i nuovi prodotti non fossero solo funzionali, ma anche belli — al contrario dei dispositivi mediocri dei concorrenti, pensati più per monetizzare le grandi aziende che per rispondere alle esigenze genuine delle persone comuni.

Come sappiamo, per Jobs il “design” non era solo estetica. Era la sostanza, l’essenza stessa del prodotto — che si trattasse di una sedia o di uno smartphone:

“Per la maggior parte delle persone, il design è una specie di rivestimento. È arredamento d’interni. È il tessuto delle tende o del divano. Ma per me, nulla è più lontano dal vero significato di design. Il design è l’anima fondamentale di una creazione fatta dall’uomo, che si esprime via via in tutti gli strati esterni del prodotto o del servizio.”

Ecco, credo che anche la startup Reserve, nel suo piccolo, stia seguendo un percorso virtuoso, concentrandosi a fondo sul design del denaro, sulla sua “anima”… e su tutte le implicazioni che questo comporta.

In breve: Reserve permette a chiunque di creare valute anti-inflazione (RTokens, o valute supportate da asset) che mantengono il valore potenzialmente stabile nel tempo, utilizzando qualsiasi asset tokenizzato disponibile onchain.

È come se avessero già immaginato l’endgame delle criptovalute, cioè lo scenario in cui l’intero universo finanziario si digitalizza in forma di token, creando una piattaforma aperta a qualunque innovazione futura in questo ambito.

Molti attori noti nel mondo delle stablecoin stanno lanciando prodotti di successo, è vero. Ma spesso mancano di trasparenza (proof of reserves deboli) o sono fortemente legati ad una valuta fiat — come il dollaro USA — che perde in modo evidente forza col passare dei decenni.

Il design di una buona stablecoin, invece, richiede una cura maniacale dei dettagli. Esattamente come quello dei computer Apple.

Un confronto essenziale dei loro obiettivi di design:

Computer

Hanno bisogno di essere belli. E Steve lo sapeva bene.

Ogni componente — hardware e software — deve essere piacevole da vedere e da usare.

Chiunque abbia toccato un MacBook lo sa. Io uso ancora un MacBook Air del 2020, e da vero amante del suono sono rimasto stupito dalla qualità dell’audio. Pochi laptop hanno prestazioni audio interne così buone.

E questo estratto da una famosa intervista su Playboy del 1985 continua a farmi sorridere:

David Sheff:

“La maggior parte dei computer usa comandi da tastiera. Il Macintosh li sostituisce con qualcosa chiamato “mouse” — una scatoletta che si muove sulla scrivania e guida un cursore sullo schermo. È un grande cambiamento per chi è abituato alla tastiera. Perché il mouse?”

Steve Jobs:

“Se voglio dirti che hai una macchia sulla camicia, non lo faccio con un linguaggio tecnico: “C’è una macchia 14 cm sotto il colletto e 3 cm a sinistra del bottone.” Se c’è una macchia — “Lì!” [Indica col dito] — la indico. Puntare è una metafora che tutti conosciamo. Abbiamo fatto parecchi studi, ed è molto più veloce fare operazioni come copia/incolla con il mouse. Quindi non solo è più semplice da usare, ma anche più efficiente.”

Questa è pura ossessione per l’esperienza utente.

E trovo ci sia la stessa ossessione nel design degli RTokens. Questi asset mi hanno fatto ripensare al significato del concetto di denaro.

Studiando un po’ la sua storia, ho capito che il dollaro e l’euro sono in realtà convenzioni sociali imposte dai governi, prodotti ben “pubblicizzati” e dotati di effetti di rete… ma lontani da quella precisione, ricchezza di dettaglio che una valuta su scala globale dovrebbe intrinsecamente avere.

Ah, abbiamo anche un ospite speciale in questo post: benvenuto ad un RToken selvatico…

“Molte volte, le persone non sanno cosa vogliono finché non lo vedono. Ecco perché non ci basiamo mai sulle ricerche di mercato per sviluppare computer.” – Steve Jobs

Se i computer hanno bisogno di essere belli, non dovrebbero esserlo anche le valute digitali?

Asset-Backed Currency

Con questo nuovo tipo di stablecoin, la bellezza sta sia nell’estetica che nell’esperienza d’uso:

Aspetto:

• Cos’è realmente il dollaro USA? Un brand di successo, forse il più riuscito della storia (ringrazio James Glasscock per questo spunto).

• È entusiasmante immaginare valute supportate da asset, brandizzate, con comunicazione e governance di alto livello (esempi: Web3 Dollar, ETH Plus).

Esperienza utente:

• Deve essere piacevole da detenere, con asset anti-inflazione come azioni, materie prime, immobili, metalli preziosi e obbligazioni, più arbitraggio per la stabilizzazione nel tempo.

• Facile da trasferire nel mondo, con commissioni nulle.

• Ottima per investire senza intermediari, permettendo a chiunque di partecipare, non solo agli individui più ricchi (qui entra in gioco la DeFi).

• La sovracollateralizzazione* è una funzionalità fantastica di Reserve Protocol, resa possibile dagli staker di RSR, che guadagnano rendimenti in cambio del rischio di default parziale o totale di una valuta — i famosi “depeg” non fanno più così paura.

*Curiosità: quando fallì la Silicon Valley Bank e eUSD perse il peg (perché era composto al 50% da USDC), anche io avevo una piccola somma a rischio.

Avevo pensato: “Non può succedere così in fretta”… e invece boom, l’evento raro capitò proprio mentre ero in vacanza a Roma, senza il mio fidato computer per controllare la situazione :)

L’evoluzione di Bitcoin

Sappiamo che ci vorrà tempo affinché l’usabilità di una RToken diventi realmente mainstream. La tokenizzazione degli asset del mondo reale è la chiave, e richiede pazienza, ma si stanno compiendo notevoli progressi normativi negli ultimi mesi.

Il potenziale? Creare valute almeno 10 volte migliori del dollaro o di stablecoin centralizzate come USDT o USDC.

Apprezzo molto questo approccio, anche perché sono un grande fan degli ETF: diversificare con asset di settori e aree geografiche diverse è un metodo collaudato contro l’inflazione. Ma con un ETF non puoi pagare la spesa al supermercato, e ovviamente non rimane stabile a sufficienza. C’è bisogno di spingersi oltre nel design ideale.

Personalmente, considero la piattaforma di Reserve un’opera d’arte digitale sottovalutata, forse la naturale evoluzione di Bitcoin come unità di conto, mezzo di scambio, e riserva di valore.

Ovviamente sarà la realtà a mettere alla prova ogni teoria. Ma sul piano del puro design, credo che siamo già sulla strada giusta.

Oggi, la Federal Reserve non ha gli strumenti per risolvere l’inflazione da sola. E probabilmente sarà così anche negli anni a venire.

Le blockchain possono diventare le “città” dove far fluire asset reali in modo trasparente e sicuro. Ethereum dovrebbe essere la protagonista.

Reserve Protocol, la piattaforma in grado di assorbire questi asset reali e collegarli a nuove valute: chiunque può creare una valuta a proprio piacimento, come chiunque può aprire agevolmente un negozio online su Shopify.

Cosa accadrebbe se si applicasse il capitalismo anche al medium denaro?

In un sistema così aperto e flessibile, la competizione può portare alla proliferazione delle monete più stabili e apprezzate, spezzando il monopolio statale sull’emissione monetaria. L’economista Friedrich von Hayek ha scritto in modo esauriente sull’argomento, specie nel suo “La denazionalizzazione della moneta”.

Solo le valute più adatte sopravviveranno. Col tempo, la governance decentralizzata potrà modificare, adattare ogni valuta alle esigenze di un’economia globale dinamica.

Forse, alla fine, la moneta ideale dovrebbe riflettere fedelmente i migliori beni e servizi offerti dal mondo, in un dato periodo storico.

La ricerca di un denaro migliore

Steve Jobs, al tempo, notava come ci fossero troppi designer impegnati su auto ed edifici, mentre i computer stavano per cambiare il mondo; ma solo se qualcuno si fosse interessato davvero al loro design.

Concentrarsi a fondo sul design delle valute digitali può essere un passo in avanti enorme per il futuro dell’umanità. In questi anni, con le stablecoin, sento le stesse vibrazioni che Jobs aveva con i computer nel 1983.

Abbiamo bisogno di una maggiore alfabetizzazione sul mondo cripto, libera dai pregiudizi che ancora lo circondano. Il loro impatto potenziale non è meno straordinario.

Il denaro è indubbiamente una delle basi per il benessere individuale. Dovrebbe funzionare come un servizio pubblico di qualità — come l’acqua o l’elettricità, come sosteneva saggiamente Nash.

Sarebbe bello se la luce andasse ad intermittenza, proprio mentre stiamo leggendo il nostro libro preferito? Solitamente la casa non è una discoteca.

Alla lunga, il denaro è anche peggio di così in certi Paesi sfortunati… Meglio progettare con cura una moneta digitale affidabile, prima che il dollaro subisca un blackout.

Continua nella terza e ultima parte: “Il mondo non era pronto” • Link

Questo post è stato originariamente pubblicato (simile, ma non uguale) su Medium in lingua inglese, il 9 settembre 2024 • Link

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L’iconico lancio del MacBook Air • Link

L’intervista a Playboy (1985) di Steve Jobs • Link

Come il protocollo agisce in automatico in caso di depeg (6:00) • Link

Un’introduzione chiara a Reserve e la sua piattaforma “open” • Link

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Reserve • Link

La piattaforma per controllare i progressi della tokenizzazione degli asset “on chain” • Link

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Steve Jobs with his MacBook Air at Macworld 2008 | Matthew Yohe • Link

Steve Jobs and Macintosh computer, January 1984 | Bernard Gotfryd – edited • Link

Nota: sono investitore in Reserve; tuttavia, nulla di ciò che scrivo rappresenta un invito a investire i propri soldi in alcun asset finanziario, riporto solo la mia personale esperienza di comprensione del progetto.

“Bisogna partire dall'esperienza del cliente e lavorare all’indietro fino alla tecnologia. Non si può partire dalla tecnologia e poi cercare di capire dove venderla. (…)

La strategia e visione di Apple era iniziata con: «Quali incredibili benefici possiamo offrire al cliente?»”

La maggior parte delle aziende di criptovalute appaiono tutt’oggi più come una soluzione in cerca di un problema, che una reale e necessaria innovazione. Le memecoins sono una simpatica eccezione.

Però, non mi ero dato per vinto. Nel 2022, girovagando negli “oscuri” meandri di X/Twitter, trovai qualcosa che vuole provare a risolvere un problema serio nel mondo reale, l’inflazione. Il suo nome è “Reserve”.

L’endgame delle stablecoin?

Nevin Freeman, cofounder, in un tweet del 2021:

“Con Reserve stiamo mirando a creare ciò che avremmo voluto potesse fare Bitcoin: cripto*valuta*. Sfortunatamente è più complicato di Bitcoin.”

Bitcoin ovviamente non si può considerare una moneta perché il suo valore è volatile, è pessimo per acquistare beni e servizi. Lo sa bene Laszlo Hanyecz, che nel 2010 aveva speso 10.000 bitcoin per l'acquisto di una pizza. Cioè 1 miliardo di euro quando Bitcoin vale 100mila, un pasto un po’ costosetto in prospettiva.

Ho l’impressione che Bitcoin venga visto come un’opera d’arte, un testo sacro, più che una semplice analogia con l’oro fisico: Satoshi, il suo creatore, è il simbolo monoteista per eccellenza. I bitcoiners, i messaggeri inesauribili della sua volontà. Per cui, credo stia diventando una religione, più che un asset finanziario davvero centrale nella vita delle persone.

Ciò che conta, è la rivoluzione finanziaria politeista che ha generato dopo quel celebre whitepaper del 2009. Dunque Bitcoin si può considerare la madre delle stablecoin, vera “killer app” di questi ultimi tempi.

Riguardo il problema di acquistare una pizza con leggerezza, le stablecoin sono certamente più idonee, per via della loro natura.

Prova a immaginare una moneta che sia appoggiata al mercato azionario globale o solo alla fetta più produttiva, poi all’oro, all’immobiliare, magari all’obbligazionario, e altre attività storicamente amiche degli investitori. Una moneta simile, sulla carta, non dovrebbe soffrire il problema dell’inflazione, e nemmeno della deflazione.

La funzionalità di arbitraggio terrebbe il valore stabile, per far sì che (1) le persone non siano incentivate a tenerla in portafoglio spendendone un’altra, ma allo stesso tempo (2) non perda valore nel tempo, come tendono a fare l’euro e il dollaro americano.

Il denaro - a livello di fondamentali - si è evoluto pigramente nel corso della storia umana. Nei prossimi anni/decenni, grazie a Internet, c'è una possibilità concreta per migliorarlo.

Oltre il fascino di una nuova tecnologia

Come ha sostenuto brillantemente in passato Benedict Evans, se cripto abilita X e ci piace X, useremo X. Ma non useremo X perché l’infrastruttura è cripto.

Non abbiamo iniziato ad usare l’iPhone perché era possibile usufruire di tecnologia W-CDMA e di un’architettura ARM, ma perché è stato fin da subito un prodotto estremamente versatile, dal design unico, meraviglioso. Molto più di un semplice e freddo gadget elettronico.

Finora sappiamo che le stablecoin stanno trovando il loro mercato, o meglio “product-market fit”, come dicono quelli bravi.

Quindi, se Reserve permetterà un giorno di risparmiare in una moneta digitale (stablecoin) migliore dell'euro, saremo felicissimi di usarla. Di certo non perché la tecnologia sottostante è cripto (blockchain di Ethereum o Base).

Le parole iniziali di Jobs tornano a risuonare.

Nei prossimi anni, Reserve mira innanzitutto a diventare un riferimento per gli ETF decentralizzati, con i DTF. Questo è uno step importante, soprattutto per testare la resilienza del protocollo, la sua affidabilità, e nel frattempo sviluppare in modo solido il brand.

Riguardo alla creazione di una leggendaria moneta anti-inflazione, solo il tempo racconterà la bontà di una delle idee più ambiziose di questo secolo. Se nel ‘900 era una mera speculazione degli economisti austriaci, è tempo di passare alla pratica una volta che la tecnologia sarà nel pieno della maturità.

Nella seconda parte, esploriamo il progetto più a fondo • Link

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Steve Jobs sulla strategia di Apple • Link

Un’introduzione chiara a Reserve e la sua piattaforma “open” • Link

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Il post di Nevin Freeman, in risposta a Nassim Taleb • Link

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Reserve • Link

La piattaforma per controllare i progressi della tokenizzazione degli asset “on chain” • Link

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Quilt | Kathiuska • Link

Nota: sono investitore in Reserve; tuttavia, nulla di ciò che scrivo rappresenta un invito a investire i propri soldi in alcun asset finanziario, riporto solo la mia personale esperienza di comprensione del progetto.