Innovare come Jeff Bezos

futureOS v8, il sistema operativo del founder di Amazon, Blue Origin

Welcome,

oggi c’è un pezzo grosso, addentriamoci nel suo sistema operativo…

Il dilemma delle due porte

Hai davanti a te due porte. Una delle due conduce ad un iconico Macintosh Apple II, l’altra ad un ghiacciolo, ma è dicembre. Hai bisogno di compiere una decisione.

Dopo 30 secondi di riflessione, scegli quella alla tua destra. Bene, era quella sbagliata.

Fortunatamente puoi tornare indietro, e aprire quella corretta a sinistra. Ma la maggior parte delle decisioni non sono così. Una volta aperta la porta, in automatico si sigilla.

Non puoi più tornare indietro. But don’t panic.

Jeff Bezos è un campione di questo tipo di delicate decisioni aziendali, e suggerisce questo approccio per viverle nel migliore dei modi.

1.

“Quelle decisioni vanno prese con estrema cautela e consapevolezza. Se riesci a pensare anche solo a un altro modo per analizzarle, allora è il caso di rallentare e farlo.

Quando ero CEO di Amazon, spesso mi ritrovavo a essere il ‘Chief Slowdown Officer’, cioè colui che rallentava il processo decisionale. Perché qualcuno mi portava una decisione del tipo ‘porta a senso unico’, e io dicevo: ‘Ok, riesco a pensare ad almeno altri tre modi per valutarla. Facciamolo’.

Perché queste decisioni, anche se reversibili, lo sono solo a costo altissimo, sia in termini di tempo che di risorse. Vanno prese bene, subito, la prima volta.”

Bisogna rallentare, meditare, lasciare che il celebre sistema 2 kahnemaniano si depositi sul problema. Lo conquisti, grazie ad una profonda riflessione.

Se la decisione è praticamente irreversibile, ovviamente vale la pena dedicarci tutte le energie possibili.

Nel processo decisionale aziendale, il pericolo più grande è quando non si riesce a riconoscere questi due diversi tipi di porte.

O, ancora peggio, si ha una sola strategia per risolverle entrambe, cioè quella standard della porta a doppio senso, le meno importanti.

Più precisamente, secondo Jeff:

“Le decisioni da ‘porta a doppio senso’ – cioè reversibili – dovrebbero essere prese da singole persone o piccoli team all’interno dell’organizzazione, velocemente.

Quelle davvero critiche, invece – le ‘porte a senso unico’ – devono essere portate ai vertici, agli executive, che devono fermarsi e assicurarsi che la decisione sia la migliore possibile.”

2.

Cosa fare, invece, quando nel prendere una decisione si è in conflitto con un collaboratore?

“Un principio che mi piace molto, e che uso spesso, è ‘disagree and commit’ – ‘non sono d’accordo, ma ci sto lo stesso’.

Se qualcuno del mio team propone qualcosa che non condivido, ma è una decisione reversibile, posso dirgli: ‘Guarda, non la penso come te, ma scommetto su di te. Fallo’.

Magari quella persona è più vicina alla realtà, ha più informazioni, e ha dimostrato di avere buon giudizio. In quel caso, anche se non sono convinto, mi impegno con tutto me stesso a far funzionare la sua idea.

Non la saboterò, non farò il bastian contrario, non dirò ‘te l’avevo detto’. Farò del mio meglio per aiutare. Questo è comportamento da vero compagno di squadra.

Uno dei problemi più gravi nei team è come si risolvono i disaccordi. Spesso lo si fa nel modo sbagliato.

Un metodo pessimo è il compromesso: tu dici che il soffitto è alto 3,60 m, io dico che è 3,30 m, e ci accordiamo su 3,45 m. Ma non è detto che sia vero. Il modo giusto è prendere un metro e misurare.

Il compromesso è comodo perché richiede poca energia, ma spesso sacrifica la verità. E in ambiti dove la verità conta, non dovrebbe essere usato.”

3.

E poi, parla anche di un’altra piaga del buon decision-making:

“Un altro modo pessimo è la prova di forza: due dirigenti si mettono in guerra d’attrito, e vince chi si stanca per primo.

Anche lì, non si arriva ad una verità condivisa, ed è demoralizzante. Quindi, quando vedi una situazione del genere, dico: ‘Non risolvetela facendo chi si stanca per primo; portatela in escalation. Io vi aiuto a decidere.’ Perché è davvero un modo distruttivo di prendere decisioni.”

In altre parole, si cerca di arrivare alla risoluzione nel modo più rapido possibile, tentando di avvicinarsi il più possibile alla verità.

Una maggiore velocità, quindi escalation, è decisamente preferibile ad una guerra di logoramento.

4.

E sui pericoli della natura umana:

“Un altro metodo sbagliato è ‘vince il più testardo’: due persone litigano finché uno non si arrende per stanchezza. È demoralizzante e distruttivo.

In questi casi, io dicevo sempre al mio team: se non riuscite ad accordarvi, non fate a chi resiste di più. Fate escalation. Coinvolgetemi. Aiuterò io a prendere una decisione.

Perché quando si rallenta troppo nel decidere, l’azienda perde velocità. E l’alta velocità decisionale è vitale per l’innovazione.

Amazon ha più di un milione e mezzo di dipendenti, ma resta un’azienda veloce. Perché la cultura incoraggia decisioni rapide, prese alla giusta scala. E questo è ciò che mantiene alta la velocità.”

Ritirate di pensiero

Come pensare in profondità ai problemi? Jeff racconta che ama fare delle piccole “ritirate di pensiero”, anche se riesce a concentrarsi lo stesso durante la giornata, non seguendo un’agenda rigida:

“Le mie riunioni spesso durano più del previsto perché credo nel “vagare”, nell’esplorare. La mia riunione perfetta comincia con un documento scritto in modo cristallino. Deve essere così chiaro che sembra quasi un coro di angeli.” afferma.

“Mi piace un documento chiaro e una riunione disordinata. La riunione serve a fare domande a cui nessuno sa ancora rispondere e a vagare insieme fino a trovare una soluzione. Quando succede nel modo giusto, rende tutte le altre riunioni degne di esistere. È una sensazione bella, ha una sua estetica, e in riunioni così arrivano veri momenti di svolta.”

Karl Popper sosteneva che è impossibile scrivere in modo tale da non essere fraintesi, per cui quell’osservazione di Jeff sulla stesura di un documento cristallino da cui iniziare sembra evidenziare questa difficoltà nascosta: senza solide basi, una definizione il più chiara possibile del problema da risolvere, risulta difficile fare progressi nella fase successiva.

Riguardo questa fase, interpreto il disordine come un modo di amplificare la diversità cognitiva di ognuno dei partecipanti: l’intelligenza collettiva, quando è ben allineata in termini di obiettivi e valori, può qualitativamente superare anche le intuizioni del singolo più accreditato, o ispirato.

Vale la pena notare che Jeff si focalizzi sul concetto di domande, non risposte.

Lo stesso fa Aravind Srinivas, cofounder di Perplexity:

“[Da noi], le riunioni non prevedono presentazioni. Partono da un problema, e da lì si iniziano a fare domande. Che cosa dovremmo sapere per risolverlo? L’intelligenza artificiale è brava ad aiutarci a trovare rapidamente queste risposte. Non formiamo un comitato, non assumiamo un consulente, non fissiamo un’altra riunione. Facciamo più domande. All’improvviso, ogni riunione vale quanto dieci riunioni in termini di decisioni prese.

Io chiamo tutto questo “il lavoro delle domande”. A parte i mobili da startup e il software per le videoconferenze, queste riunioni non hanno nulla a che fare con l’era del lavoro basato sulla conoscenza. Le persone più influenti nella stanza non sono quelle che portano le risposte migliori, ma quelle che portano le domande migliori. (…)”¹

Jeff, durante le riunioni, cerca proprio di espandere le possibilità di far nascere domande più feconde, che possano indirizzare verso le vie più promettenti.

Il memo cristallino

Nello specifico, le riunioni di Amazon e Blue Origin sono davvero originali. Jeff nota che lo stile tende a spiazzare le nuove persone assunte, come dei dirigenti che vivono un’esperienza diversa:

“La riunione tipica inizia con un memo di sei pagine, scritto come una narrazione, e facciamo “study hall”. Per 30 minuti, stiamo tutti seduti in silenzio e leggiamo. Prendiamo appunti ai margini. E poi discutiamo.” racconta.

“Il motivo per cui facciamo così è semplice: potrei chiedere a tutti di leggere il memo prima della riunione, ma la realtà è che la gente non ha tempo. Arrivano alla riunione avendolo solo sfogliato, o magari senza averlo letto affatto, cercando di recuperare e facendo finta, come quando all’università dicevi di aver studiato.”

Essere sulla stessa pagina è fondamentale per una discussione realmente fruttuosa. E poi scocca una frecciata verso PowerPoint, notando come sia soprattutto nato come uno strumento per persuadere, vendere, ma sia cattivo per giungere alla verità dei fatti; in più, è facile da scrivere, ma difficile per chi lo ascolta, dice Jeff.

Il memo è l’opposto:

“Scrivere un buon memo di sei pagine può richiedere anche due settimane. Devi scriverlo, riscriverlo, editarlo, discuterlo con altri. Gli altri devono trovargli i difetti. Poi lo riscrivi ancora. È un lavoro duro per l’autore, ma decisamente migliore per tutti gli altri.”²

Ma come scrivere un memo cristallino? Nelle parole di Jeff:

“Vuol dire che i paragrafi hanno frasi introduttive. Ci devono essere verbi e sostantivi. Ecco un altro problema delle presentazioni PowerPoint: spesso sono solo elenchi puntati. E dietro i bullet point puoi nascondere un pensiero superficiale o confuso.

Quando invece devi scrivere frasi complete, con una struttura narrativa, diventa molto più difficile nascondere idee poco chiare. Questo costringe chi scrive a dare il massimo e a mostrare il proprio miglior pensiero. Così, non devi spendere tempo a tirar fuori quel pensiero durante la riunione: ce l’hai già, fin dall’inizio. Nel lungo periodo fa risparmiare tempo.”³

Il tasto “invisibile”

Il tasto “Acquista ora” o “1-Click shopping” di Amazon è un esempio chiarissimo di come migliorare l’esperienza del cliente, rimuovendo frizione.

Nel suo podcast, Lex Fridman ha definito l’atto di cliccare quel tasto un’ondata di felicità. E Jeff Bezos ha detto la sua su queste apparentemente semplici, ma potentissime intuizioni. Mantengo l’originale perché suona decisamente meglio:

“There is in the perfect invention for the perfect moment in the perfect context, there is real beauty.

It is actual beauty and it feels good. It’s emotional. It’s emotional for the inventor, it’s emotional for the team that builds it. It’s emotional for the customer.

It’s a big deal and you can feel those things.”

Inoltre, Bezos fa notare che la maggior parte delle persone non si accorge di quel tasto. Forse è proprio quando non ci accorgiamo che il design ha vinto, perché la frizione è sparita.

Il tasto “Aggiungi al carrello”, da solo, rendeva l’esperienza di acquisto più macchinosa e meno piacevole, riducendo la possibilità che il cliente concluda il processo.

Bisogna però ammettere che a volte è salutare tenere qualcosa nel carrello per alcuni giorni, per evitare di acquistare in maniera troppo impulsiva. Ma solitamente non è un problema, e quel tasto immediato ci strappa un fugace sorriso interiore.

Ridurre drasticamente l’attrito e rendere l’esperienza del cliente priva di alcuno sforzo inutile: questo è il trucco di molte innovazioni di successo che fanno parte della nostra vita quotidiana.

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Deeper

pod (main)

Jeff Bezos: Amazon and Blue Origin | Lex Fridman Podcast #405 • Link

Jeff Bezos on how to make decisions | Lex Fridman Podcast Clips • Link

blog

Curious Times | Aravind Srinivas x Arena Mag • Link

images

U.S. Air Force, dominio pubblico | Edited by D. Alba • Link

1-Click • Link

1. Aravind prosegue così, nella sezione “The Question Age”, davvero un bel pensiero:

“John Deere non era un industriale quando diede avvio alla seconda rivoluzione industriale. Era un fabbro. Ciò che lo distingueva dai milioni di fabbri il cui lavoro alla fine rese obsoleto era la curiosità. Si chiese: e se ci fosse un altro modo? Perché l’acciaio si piega quando colpisce una roccia? Che cosa dovrei sapere per indurirlo? E poi agì in base alle risposte.

Questo schema si ripete nella storia. Si ripete nelle nostre vite, nelle nostre comunità, nelle nostre giornate di lavoro. Le persone di maggior successo sono le più curiose. Hanno domande su tutto, perché le risposte possono essere ovunque. I costi della curiosità non sono mai stati così bassi. Non dobbiamo più viaggiare lontano per accedere ai libri. Le idee di miliardi di persone sono a portata di mano.

Ciò che mi piace delle risposte è che ci offrono nuove domande.” (…)

2. Nello specifico, osserva Jeff:

“Nel tempo di lettura di mezz’ora risolvi un sacco di problemi che nelle slide non superi mai. Con le presentazioni, spesso un dirigente interrompe a metà con una domanda, e la risposta era alla slide successiva… ma non ci arrivi più. Con il memo, leggi tutto dall’inizio alla fine. Io stesso scrivo un sacco di domande ai margini, e alla fine le cancello una dopo l’altra, perché il memo le ha già risolte. È così che risparmio tempo.

E poi c’è un altro vantaggio: l’autore del memo deve esporsi. Prima parlavamo del “pensiero di gruppo” e del fatto che io parlo per ultimo nelle riunioni, per non influenzare gli altri. Qui invece chi scrive il memo deve andare per primo. Deve mostrarsi vulnerabile, mettere tutte le sue idee nero su bianco. Ed è bellissimo perché rende il lavoro molto migliore. E tu puoi vedere davvero cosa pensa, senza calpestare le sue idee in mezzo al caos di una presentazione PowerPoint.”

3. Principalmente, ci sono due tipi di riunione secondo Jeff:

“La maggior parte delle riunioni serve a risolvere problemi davvero difficili. Poi esiste un altro tipo di riunione, che chiamiamo “business review”, revisioni del business settimanali, mensili o anche giornaliere. In queste riunioni si punta al miglioramento incrementale. Si guardano sempre le stesse metriche, ogni volta. Queste riunioni possono essere molto efficienti. Possono iniziare in orario e finire in orario.”