Tobi Lütke, II: il divertimento è la causa

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Iniziamo con un’adorabile citazione videoludica di Lütke, in merito a come veda il suo business:

“Pensiamo a Shopify un po’ come al fiore di fuoco di Super Mario.

Quando lo trovi, puoi lanciare palle di fuoco: hai appena ottenuto un superpotere. Noi vogliamo essere quel superpotere che le persone scoprono, insieme a capacità che non pensavano di avere.

I tuoi discendenti, i tuoi nipoti, ti considereranno un imprenditore perché a un certo punto hai deciso di iscriverti a Shopify e in qualche modo hai fatto funzionare le cose. Ma non è stato Shopify a farlo: sei stato tu.

Si tratta di dare potere alle persone, offrire opportunità di realizzazione personale.”

Il divertimento è la causa

La legge di Goodhart rivela una bizzarra verità: nel momento in cui trasformi una metrica in un obiettivo, smette di essere utile. I dati andrebbero sì sviscerati in profondità, ma gli aspetti importanti sono altri, meno espliciti.

Shopify non ottimizza solo per ciò che è quantificabile – le cose misurabili – dove tutti competono in modo omogeneo, ma si spinge oltre:

“La sovrapposizione tra le cose più preziose che puoi fare con un prodotto e quelle che sono completamente quantificabili è, direi, forse del 20%. Il restante 80% dello spazio di valore rimane fuori portata per chi guarda solo ai numeri.” afferma Tobi.

“Per questo Shopify si sente a suo agio con le cose non quantificabili: gusto, qualità, passione, amore, persino odio. Le emozioni forti che le persone provano. La soddisfazione profonda che un artigiano sente quando ha fatto un buon lavoro è, se la accetti, un indicatore migliore del semplice “passano i test automatici”.”

Questa cura artigianale si lega con un pensiero espresso da Patrick Collison, che ritiene la vita troppo breve per non mirare alla bellezza in ogni sfaccettatura della propria azienda, anche le meno visibili.

Credo che il grado delle emozioni generate separino un business di successo da uno che stenta: Come si sentono le persone quando usano il prodotto?

Riguardo i dati, sono un utile supporto, nulla di più, “come la cabina di pilotaggio di un aereo: i dati ci sono, ma le decisioni le prendono i piloti.”

I tipici strumenti di testing A/B sono secondari; la vera domanda: “Il tuo brand è rappresentato bene? Sei orgoglioso di quello che hai costruito? Ti sembra davvero tuo?”

Secondo Tobi, ciò che non è quantificabile merita maggior gloria. E le due cose più potenti sono divertimento e meraviglia:

“Se le persone si divertono mentre lavorano, da lì discende tutto il resto. Se tutte le metriche scendono ma tutti dicono: “Mi sto divertendo molto di più”, allora io penso che il passo successivo, con un po’ di ritardo, sarà che le metriche risaliranno. E se questo non accade, aggiustiamo la rotta.”

E poi spiega perché sia così poco affezionato alle metriche:

“Vogliamo mantenere stabili anche i fattori non quantificabili, vogliamo che abbiano davvero peso. In un’azienda dove l’unico modo per farsi promuovere è spingere una metrica verso l’alto, finisci inevitabilmente per distorcere le priorità.” E ancora:

“I numeri hanno un ruolo di supporto, ma spesso ci affidiamo a criteri più emotivi, meno quantificabili.”

Ciò risuona con il celebre “Fun Criterion” suggerito da David Deutsch: per decidere se lavorare su qualcosa, considera la gioia che ne trai. È un indicatore emotivo da non sottovalutare, anche se a prima vista appare poco professionale.¹

Magnus Way

Il super campione di scacchi Magnus Carlsen non ha seguito pratiche ferree per diventare il migliore al mondo, anzi, tende ad essere piuttosto pigro rispetto ai suoi colleghi.

Ma è ossessionato dal gioco a tal punto che la mente inconscia continua a muovere pezzi, per esempio quando è sotto la doccia o durante un podcast; altri meno coinvolti tendono a staccare in modo più netto dopo una seduta d'allenamento giornaliera. Senza una forte attrazione per il gioco, non sarebbe possibile quest'approccio:

“Ho sempre seguito un po’ la mia strada, senza aderire ai metodi di allenamento rigidi della scuola sovietica. Ho cercato di divertirmi il più possibile. Tutto deve ruotare intorno al piacere di giocare. (…)

La mia motivazione principale nel giocare a scacchi è che amo farlo. Non ho obiettivi concreti su ciò che voglio fare o traguardi che voglio raggiungere.”²

La via per eccellere, nel business o negli scacchi, sembra essere la più infantile: Trai una sensazione di gioia e piacere profondo mentre svolgi quell'attività? Ti diverti? Ci pensi quasi in ogni momento della giornata, o piuttosto spesso?

Ironicamente, Huang ha confessato di pensare al futuro di Nvidia anche durante la visione di un film. Quando il lavoro diventa un gioco emotivamente appagante, cessa di esserlo.

Cultura del rischio

Il rischio più grande? Non osare abbastanza:

“In Shopify vogliamo che sia chiaro un concetto fondamentale: il fallimento non è un fallimento.
È una scoperta riuscita di qualcosa che non funziona.
Se un esperimento va male, significa semplicemente che ora sappiamo qualcosa in più, e possiamo riprovare meglio.” afferma Lütke.

“In realtà, il vero rischio per un dipendente di Shopify è non osare abbastanza.
La nostra cultura è costruita sull’idea che sia più pericoloso giocare sul sicuro che puntare in alto.”

Non è affatto facile plasmare un ambiente del genere così incline al rischio: “Mantenere un equilibrio del genere – nella pratica, giorno per giorno – è una delle cose più difficili che ci siano.”

Uno dei motivi più incisivi per cui risultiamo spesso avversi al rischio in modo esagerato, potrebbe derivare dall’educazione scolastica, dove non si viene certo premiati per deviare dallo standard.³

Come approcciare effettivamente al rischio? Secondo Tobi, essendo guidati dall’idea di innovare soprattutto internamente, in modo continuo:

“Molte aziende, nel tempo, finiscono per diventare soprattutto organizzazioni che mantengono ciò che hanno e che si limitano ad acquisire innovazione dall’esterno.
È una specie di traiettoria naturale, ma io non ne sarei orgoglioso. (…)

Per me, l’innovazione è una linea vitale. Deve avvenire ovunque, in ogni parte dell’azienda. Ogni gruppo interno dovrebbe essere in grado di andare a una conferenza e dire: “Ecco come stiamo facendo le cose in modo diverso e migliore rispetto alla norma del nostro settore”.”

Nel tempo l’imprenditoria è evoluta, erano rare le opportunità di innovare internamente: la maggior parte delle grandi aziende apparivano come dei colossi lenti e inefficienti, in sincronia con la propria economia. I battiti del progresso sono accelerati, specie nel campo dei bit:

“Oggi il ritmo del cambiamento è talmente rapido che è naturale – e necessario – innovare continuamente dall’interno.
Ogni nuova tecnologia, ogni nuova infrastruttura – come, ad esempio, l’intelligenza artificiale o i modelli “transformer” – apre enormi spazi per l’innovazione.
Ed è compito delle aziende applicare queste scoperte ai propri problemi reali, o dar vita a nuove imprese che lo facciano.” racconta.

“Le opportunità esistono, ma sono più sottili e complesse di un tempo.
Per questo credo che oggi la vera imprenditorialità consista nell’estrarre idee innovative da grandi aziende sempre più creative, e portarle in nuovi campi.”

Una lezione preziosa da Shop Pay

Tobi fa uso di alcune buone regole pratiche, le cosiddette euristiche, che spingono a compiere decisioni sensibili, spesso in contrasto con i benefici immediati:

“Idealmente, soprattutto a livello strategico e nei sistemi che riguardano le persone, le decisioni dovrebbero puntare a benefici duraturi, tenendo conto anche degli effetti secondari e terziari prevedibili.
Per questo spesso chiedo ai miei collaboratori di usare questa domanda come riferimento: “Quale decisione, tra dieci anni, vorremmo aver preso oggi?” Trovo che aiuti molto a chiarire la prospettiva.”

Poi fa un esempio pratico con un tasto funzione aggiunto al checkout, “Shop Pay”, che semplifica il processo di acquisto, rendendolo veloce, piacevole e aumentando significativamente il tasso di conversione:

“Noi potremmo monetizzare ancor di più Shop Pay, limitarne l’uso, renderlo esclusivo per alcuni, e probabilmente aumenteremmo i nostri profitti a breve termine.
Ma guardando a dieci anni, Shopify ne uscirebbe molto ridimensionata.
Perché rinunceremmo alla nostra reputazione di azienda che crea strumenti potenti e li rende disponibili a tutti, permettendo anche alle piccole imprese di competere ad armi pari con le grandi.”

Per Tobi la vera missione è “democratizzare l’innovazione”, e la sua coerenza non si può sacrificare:

“La leva non è solo “quanto possiamo monetizzare”, ma “quanto investiamo nel realizzare concretamente la nostra missione.”

In altre parole, avere solidi principi – stabiliti sin dall’inizio – aiuta enormemente nel compiere ogni decisione, perché queste si baseranno sull’intima essenza della mission: la ragione profonda dietro ogni giorno di vita dell’azienda, il motivo per cui è nata e cerca di avere un impatto timeless nel mondo.

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Tobi Lütke: Empowering a World of Rebels | Knowledge Project Podcast • Link

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Magnus Carlsen, David Deutsch and the “Fun Criterion” | Trung Phan • Link

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Frans Peeters, CC BY-SA 2.0 • Link

1. Cito Tobi:

“L’ottimismo sembra ingenuo. Il pessimismo sembra sofisticato. Parlare di metriche sembra sofisticato. Parlare di divertimento sembra infantile.

Io, col tempo, ho imparato a ignorare tutto questo. Per fortuna mi è sempre venuto naturale. Ma oggi vedo chiaramente che quasi tutto il “vero alpha” nel mondo sta in quelle cose non ovvie che vengono liquidate come ingenue, e invece sono vere.”

2. Magnus Carlsen:

“La verità è che per me gli scacchi sono sempre stati un po’ un hobby… Quando cominciano a sembrare un lavoro, allora per me diventa più difficile. (…)

Da bambino avevo un allenatore di scacchi: andavo alle lezioni una volta a settimana, e mi piacevano molto. Poi ha iniziato a darmi dei compiti per casa, e gli ho detto subito che non mi piacevano. Però passavo comunque tantissimo tempo a leggere libri e a giocare online. Faccio ancora le stesse cose, ma le faccio per divertimento — ed è questa la differenza tra me e gli altri ragazzi. Loro andavano agli allenamenti, magari facevano anche i compiti, ma non vivevano e respiravano il gioco come facevo io. Io ci pensavo tutto il tempo. (…)

Sto pensando agli scacchi anche adesso, mentre sono seduto su questa sedia a fare il [Joe Rogan] podcast. Sto ancora analizzando una partita che ho giocato oggi. Non mi esce mai completamente dalla testa.”

3. Porto un esempio personale, piccolo ma emblematico. In prima superiore, fui chiamato alla lavagna dalla prof di tedesco L.C. per fare il gioco dell’impiccato, riguardo *solo* i termini del programma specifico. Il primo che ho scelto fu Schweinsteiger (calciatore del Bayern al tempo), e vinsi. La prof non la prese bene; il secondo Mertesacker (difensore del Werder Brema), un compagno indovinò, immaginando la ripetizione del pattern: mi portai a casa altri rimproveri per non averla ascoltata.

Ora, sicuramente avrei potuto seguire le sue indicazioni, cosa mi costava in fondo? Ma il punto è: come possiamo crescere con il giusto spirito verso il rischio e le sue meravigliose opportunità, se veniamo incentivati fin da piccoli a obbedire in modo cieco alle autorità, a ogni – anche noiosa – indicazione? Perché non si normalizza l’idea di lasciare più liberi gli scolari nel seguire la propria curiosità, di valorizzare appieno ognuno nella sua logica diversità? (ovviamente entro certi sani limiti)