Tobi Lütke, III: verso un’esperienza platonica
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La filosofia di prodotto
La meravigliosa simbiosi uomo-macchina, nelle parole di Tobi:
“Alla base, la nostra filosofia è che gli esseri umani sono assolutamente straordinari, e i computer – e le incredibili reti che abbiamo costruito, l’infrastruttura globale creata dall’umanità – sono altrettanto straordinari.
Io voglio mettere insieme queste due cose in modo da dare quei poteri straordinari al maggior numero possibile di persone, e poi lasciare che ciascuno li usi a un diverso livello di ingrandimento, come in un frattale.
Seguiamo la filosofia del “rendere le cose importanti estremamente facili, e tutto il resto possibile”. È per questo che puoi aprire un negozio in un minuto che può sostenere la tua attività per tutta la vita. Ma se vuoi, puoi anche entrare nei dettagli di un linguaggio di template o compilare un’estensione WebAssembly per Shopify e personalizzarla fin nel minimo dettaglio. Puoi fare entrambe le cose, e questo è fondamentale.”
E qual è stato il trucco che ha guidato l’azienda al successo? Tobi ha un’ottima spiegazione:
“Fin dal primo giorno, credo che la vera caratteristica vincente di Shopify sia stata la capacità di trasformare la complessità in un’interfaccia super accessibile, utilizzabile da chiunque con una formazione minima.
E, idealmente, la potenza più profonda del sistema si rivela solo nel momento in cui l’utente si trova effettivamente davanti a un problema che la richiede. Creare software che si adatti a questa scala è estremamente difficile.”
Il compito del team di Shopify è domare le complessità, dalle più difficili e divertenti (che non preoccupano Tobi, come la scalabilità tecnica), a quelle difficili e non divertenti; sono queste ultime che richiedono la maggior energia “esotermica”, perché si rischia di rimanere congelati, di non riuscire a far progressi giunti a 0 gradi.
Un esempio di questione meno gradevole è agire come un funambolo per due tipi di clientela, radicalmente diversi, allo stesso tempo. La piattaforma dovrebbe infatti funzionare a meraviglia sia per chi lavora nella pausa pranzo sognando l’indipendenza e il successo, sia per il supporto di aziende già miliardarie.
La missione di Shopify, nella sua essenza, è semplificare la messa in pratica delle idee, abbreviare il tempo necessario per scalare la propria azienda. L’intelligenza artificiale, secondo Tobi, ridurrà in modo enorme la complessità, rendendo la crescita ancora più rapida per i suoi clienti di successo.
Il moat sembra essere incentrato sulla creazione e offerta di strumenti e funzioni all’avanguardia per trasformare un’idea di negozio in realtà, con la minor frizione possibile, ed un’estetica distintiva. Nelle sue parole:
“La mia filosofia di vita è costruire il miglior software possibile per chiunque voglia intraprendere questo percorso. Questa è la nostra missione.”
Una dimostrazione di quanto possa essere potente la progettazione software: un mezzo per far brillare la creatività umana.
Verso un’esperienza platonica
Tobi ha in mente una realtà di prodotto o entità perfetta, da cui parte compiendo un viaggio a ritroso, accettando i compromessi di natura fisica e tecnologica:
“La versione ideale del prodotto Shopify sarebbe che tu ci mandi una mail o fai una breve chiacchierata, ci racconti del prodotto che vuoi vendere, e subito dopo esiste un bellissimo sito web che lo presenta perfettamente a tutti.
Magari quel sito è personalizzato per ogni singolo visitatore, o l’intelligenza artificiale dialoga con altre intelligenze artificiali per spiegare perché anche tu hai bisogno di un set di poker a tema pirata. E quando qualcuno lo ordina, glielo teletrasportiamo. Ecco, quello sarebbe lo stato ideale: tutto funziona alla perfezione.”
Ovviamente specifica la necessità di scendere a compromessi, per via dello scontro tra teoria e realtà, sulla base di ciò che conosciamo al momento.
Man mano che le menti più brillanti di vari mondi – come l’informatica, la logistica e le reti – scoprono qualcosa di interessante, maggiore sarà il valore da estrarre per l’azienda, così come l’impatto nella vita di milioni di persone: i clienti di Shopify e i loro utenti finali.
Il pensiero sistemico è essenziale
Secondo Tobi, il pensiero sistemico “cura” le conseguenze dell’ingenuo pensiero causa-effetto, inculcato soprattutto negli ambienti scolastici:
“Ti insegna a non vedere più un evento e dire “questo è successo perché prima è successo quello”, e così via. Ti spinge invece a chiederti: “Se questo fenomeno si manifesta ovunque, quali sistemi lo stanno rinforzando? E come possiamo agire su quei sistemi per modificarlo?””
Poi fa un esempio pratico, coinvolgendo le varie generazioni su un tema delicato: “Perché l’imprenditorialità sta diminuendo? Perché la generazione dei baby boomer è stata la più imprenditoriale? E perché la Gen X lo è stata meno, e i millennial ancora meno?”
Il loro approccio:
“Mettere tutto questo su una lavagna, sotto forma di diagramma di sistema, è un esercizio potentissimo. Non importa se il modello è “giusto”: ogni volta che lo fai, tutti imparano qualcosa, perché ognuno entra nella conversazione con prospettive e opinioni diverse su cosa stia davvero bloccando il sistema.”
E continua:
“Le nostre conclusioni, in generale, riguardano quasi sempre attriti e rischi, a volte il capitale. Ma ora ci sono segnali che la tendenza si stia invertendo, e questo è fantastico… anche perché Shopify e altre realtà hanno lavorato molto per ridurre gli attriti.”1
Il pensiero causa-effetto porta fuori strada, perché il mondo non è caratterizzato da una catena lineare di eventi – magari fosse così semplice!
Quello per sistemi, invece, ci offre una lente per valutare molto più robusta, che tiene conto dell’enorme complessità.
Un caffè costoso
Tobi rivela di consigliare ai suoi dirigenti il libro “Parkinson’s Law”, che ritiene straordinario nel mostrare quanto spesso le aziende finiscono per comportarsi in modo assurdo:
“Anche persone molto intelligenti, quando lavorano in gruppo, possono finire per fare insieme cose sorprendentemente stupide.
Ogni singola decisione, presa isolatamente, ha senso; ma il risultato complessivo può essere qualcosa che nessuno avrebbe mai scelto consapevolmente.
Se non hai un sistema per rimuovere regolarmente ciò che non serve più, il caos si accumula.”
In quel libro, l’autore dipinge un meeting di fantasia, in cui emerge la tenera irrazionalità dei membri aziendali. È un celebre esempio satirico della sua “legge della trivialità”, consiglio la lettura di questo estratto:
Presidente: Passiamo ora al punto nove dell’ordine del giorno. Il nostro tesoriere, il signor McPhail, presenterà la relazione.
Sig. McPhail: La stima per il reattore atomico è davanti a voi, signore, come indicato nell’Appendice H del rapporto del sottocomitato. Come potete vedere, il progetto generale e la disposizione sono stati approvati dal professor McFission. Il costo totale ammonta a dieci milioni di dollari. Gli appaltatori, i signori McNab e McHash, ritengono che i lavori possano essere completati entro aprile 1959.
Tuttavia, il signor McFee, ingegnere consulente, ci avverte di non contare su un completamento prima di ottobre, nel migliore dei casi. Su questo punto è d’accordo anche il dottor McCheap, il noto geofisico, che segnala la probabile necessità di palificazioni nella parte inferiore del sito.
Il piano dell’edificio principale è davanti a voi — si veda l’appendice IX — e il progetto è sul tavolo. Sarò lieto di fornire qualsiasi informazione ulteriore i membri di questo comitato desiderino.
Presidente: Grazie, signor McPhail, per la sua chiarissima spiegazione del piano proposto. Invito ora i membri presenti a esprimere le proprie opinioni.
*Autore*: A questo punto è utile fermarsi un momento per riflettere su che tipo di opinioni i membri possano avere. Supponiamo che siano undici, incluso il presidente ma escluso il segretario.
Di questi undici, quattro — compreso il presidente — non sanno che cos’è un reattore.
Tra i rimanenti, tre non sanno a che cosa serva.
E tra coloro che conoscono lo scopo del progetto, solo due hanno la minima idea di quanto dovrebbe costare.
Questi due sono il signor Isaacson e il signor Brickworth. Entrambi sarebbero in grado di dire qualcosa. Immaginiamo che il primo a parlare sia Isaacson.
Sig. Isaacson: Bene, signor Presidente. Vorrei poter avere più fiducia nei nostri appaltatori e consulenti. Se fin dall’inizio ci fossimo rivolti al professor Levi, e se l’appalto fosse stato assegnato ai signori David e Goliath, mi sentirei più tranquillo riguardo all’intero progetto. Il signor Lyon-Daniels non ci avrebbe fatto perdere tempo con congetture campate in aria sui possibili ritardi, e il dottor Moses Bullrush ci avrebbe detto chiaramente se le palificazioni fossero necessarie o meno.
Presidente: Sono certo che tutti apprezziamo la preoccupazione del signor Isaacson per portare a termine questo lavoro nel modo migliore. Tuttavia, temo che sia ormai un po’ tardi per chiamare nuovi consulenti tecnici. È vero, il contratto principale non è ancora stato firmato, ma abbiamo già speso somme considerevoli. Se rifiutiamo i pareri per i quali abbiamo già pagato, dovremo pagare una seconda volta.
(mormorio di consenso tra i presenti)
Sig. Isaacson: Vorrei che la mia osservazione fosse messa a verbale.
Presidente: Certamente. Forse anche il signor Brickworth vuole dire qualcosa in merito?
*Autore*: Ora, il signor Brickworth è praticamente l’unico nella stanza che sa davvero di cosa si sta parlando.
Avrebbe molto da dire. Diffida, per esempio, di quella cifra tonda da dieci milioni di dollari — perché proprio tonda?
E poi: perché demolire il vecchio edificio per far posto al nuovo accesso? Perché destinare una somma così alta alle “spese impreviste”?
E chi è, poi, questo McCheap? È forse quello che l’anno scorso è stato citato in giudizio dalla Trickle & Driedup Oil Corporation?
Ma Brickworth non sa da dove cominciare. Gli altri membri non saprebbero leggere la pianta tecnica anche se la mostrasse. Dovrebbe iniziare spiegando che cos’è un reattore, e nessuno ammetterebbe di non saperlo. Meglio tacere.
Sig. Brickworth: Non ho osservazioni da fare.
Presidente: Qualcun altro desidera intervenire? Bene. Posso quindi ritenere approvati piani e preventivo? Grazie. Posso ora firmare il contratto principale a vostro nome? (mormorio di assenso) Grazie. Passiamo allora al punto dieci.
*Autore*: Trascorsi pochi secondi tra fruscii di carte e lo srotolarsi di disegni, il tempo dedicato al punto nove è stato di appena due minuti e mezzo. La riunione procede spedita.
Ma alcuni membri si sentono un po’ a disagio: si domandano se abbiano davvero dato il proprio contributo. È ormai troppo tardi per sollevare dubbi sul progetto del reattore, ma desiderano comunque dimostrare, prima della fine, di essere attenti e partecipi.
Presidente: Punto dieci. Costruzione di una tettoia per biciclette a uso del personale amministrativo. È stato ricevuto un preventivo dai signori Bodger e Woodworm, che si impegnano a completare i lavori per la somma di 2350 dollari. Piani e specifiche sono davanti a voi, signori.
Sig. Softleigh: Mi sembra, signor Presidente, che la cifra sia eccessiva. Vedo che il tetto dovrebbe essere in alluminio. Non sarebbe più economico farlo in amianto?
Sig. Holdfast: Concordo con il signor Softleigh sul costo, ma penso che il tetto dovrebbe essere in ferro zincato. A mio parere la tettoia potrebbe essere costruita per 2000 dollari, o anche meno.
Sig. Daring: Mi spingo oltre, signor Presidente. Mi chiedo se questa tettoia sia davvero necessaria. Facciamo già troppo per il nostro personale. Non sono mai soddisfatti, e questo è il problema. Il prossimo passo sarà chiedere dei garage.
Sig. Holdfast: No, questa volta non posso appoggiare il signor Daring. Ritengo che la tettoia sia necessaria. Si tratta solo di discutere materiali e costi...
*Autore*: La discussione è ormai avviata.
Una somma di 2350 dollari è perfettamente comprensibile a tutti.
Tutti riescono a immaginarsi una tettoia per biciclette.
E così il dibattito prosegue per quarantacinque minuti, con l’obiettivo di risparmiare — forse — trecento dollari.
Alla fine, i membri si siedono soddisfatti, con la sensazione di aver raggiunto qualcosa di concreto.
Presidente: Punto undici. Rinfreschi forniti durante le riunioni del comitato congiunto per il benessere del personale. Costo mensile: 4 dollari e 75 centesimi.
Sig. Softleigh: Che tipo di rinfreschi vengono forniti in queste occasioni?
Presidente: Mi risulta si tratti di caffè.
Sig. Holdfast: Il che comporta una spesa annuale di... vediamo... 57 dollari?
Presidente: Esatto.
Sig. Daring: Be’, davvero, signor Presidente. Mi domando se una spesa del genere sia giustificata. Quanto durano, esattamente, queste riunioni?
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Tobi nota anche un paradosso. Internet ha reso più difficile avviare nuove attività:
“In passato, ogni città aveva bisogno della sua “copia” di tutto: bastava viaggiare, prendere un’idea valida e riportarla a casa. Oggi la concorrenza è globale, e il livello si è alzato.”