Investire come Neil Mehta

futureOS v13, il sistema operativo del vc founder di Greenoaks Capital

Neil Mehta è un investitore in tecnologia poco conosciuto, ma estremamente interessante, e tra poco scoprirai il perché.

Due suoi pensieri per iniziare:

“Avere aspettative irragionevolmente alte è un vantaggio competitivo.”

“Se credi, come noi in Greenoaks, che – su 100 miliardi di esseri umani vissuti – solo tra 10.000 e 100.000 abbiano effettivamente spinto avanti il progresso tecnologico dell’umanità… il nostro lavoro è trovare qualche centinaio di altri che possano unirsi a quel gruppo.”

Un’esperienza mozzafiato

Qual è il principio fondamentale alla base della filosofia di Greenoaks Capital? Parola a Neil:

“Un numero molto piccolo di imprenditori nel mondo crea una parte enorme del valore di cui l’umanità beneficia. Sono loro che fanno progredire il mondo attraverso i prodotti e le aziende che costruiscono. Tutto il resto, in confronto, è solo un gioco di specchi.

E ci sono alcuni principi chiave che definiscono come si costruiscono queste aziende straordinarie su larga scala. Uno di questi è proprio creare un’esperienza cliente mozzafiato. Nel mondo del capitalismo è difficilissimo costruire qualcosa che riesca a stupire e a deliziare le persone a un livello superiore rispetto a chiunque altro.”

Neil torna poi indietro nel tempo: Cosa si prova quando si ha tra le mani un iPhone? Cosa hanno sperimentato gli sviluppatori quando è sorta Stripe per accettare i pagamenti? O, per un trader, Robinhood?

Sono aziende rare, perché la maggior parte non fanno nulla di veramente difficile, e si accontentano di replicare qualcosa di già esistente. Neil definisce i loro prodotti “me too”.

Cosa significa creare un’esperienza mozzafiato, precisamente?

Per lui significa “fare qualcosa di molto difficile – tecnicamente o operativamente – qualcosa che i concorrenti considererebbero un incubo.”

E aggiunge: “devi riuscire a fare ciò che prima era considerato impossibile o quasi. Ma devi farlo partendo da una prospettiva completamente centrata sul cliente: capire davvero quali sono i suoi punti di frustrazione. Spesso i clienti non riescono nemmeno a esprimerli chiaramente: sanno solo che qualcosa non funziona bene, che l’esperienza è subottimale.”

Un esempio pratico di questo tipo di esperienza mozzafiato deriva da Coupang – uno dei super investimenti della sua Greenoaks – che era riuscita ad ottenere un feedback da brividi dopo anni di duro lavoro:

“Quando Coupang faceva interviste video ai clienti, ricordo diverse madri che piangevano, letteralmente piangevano, raccontando quanto fosse cambiata la loro vita: i pannolini arrivavano la mattina stessa, e non dovevano più portare a casa scatoloni pesanti. Dicevano: “Se mi togliete questo servizio, non so come farei. Vi prego, non toglietemelo.”

Facciamo un passo indietro… Come ha fatto Coupang ad offrire un servizio così magnetico? Non è stata affatto una passeggiata:

“Coupang era partita come un normale marketplace, un sito che vendeva prodotti come tanti altri. Ma nel 2013-2014, Bom – il fondatore – decise di trasformarla in un’azienda “1P”, cioè con la capacità diretta di scegliere, impacchettare, spedire e consegnare una grande varietà di prodotti: dal sapone alla carta igienica, dai bastoni da golf ai prodotti freschi.” ricorda Neil.

“All’epoca, se chiedevi ai coreani, ti dicevano: “Non abbiamo bisogno di consegne più veloci. Tutto arriva già in 2-4 giorni, va benissimo così.” Ma la visione di Bom era diversa: puntava a una consegna costante, affidabile, rapidissima… ricevere ciò che ordini entro 12-24 ore.”

Oggi ciò sembra ovvio, si ordina e la consegna impiega appena un giorno circa; ma dobbiamo pensare di vivere in un altro contesto:

“Quella che poi è diventata la Rocket Experience di Coupang sembrava un’idea semplice… aprire un magazzino, riempirlo di prodotti, assumere autisti, farli consegnare. In realtà, quando provi a costruire davvero un’esperienza del genere, tutto si complica.”

Come ha fatto Coupang a superare le difficoltà della messa in pratica, e a entrare nel cuore delle persone? Non accettando compromessi, e risolvendo ogni problema lungo il percorso:

• Come far quadrare i conti?

• Quanto comprare dai produttori?

• Come gestire il magazzino e il turnover delle scorte?

• Come decidere cosa mostrare sul sito?

Neil racconta che ci vollero 2-4 anni per far girare in modo efficiente il “volano”, per rispondere nel modo giusto a quelle ardue domande:

“Coupang ha dovuto costruire tecnologia nuova. Non solo un sistema di gestione dei magazzini, ma anche software di instradamento delle consegne. FedEx, per esempio, insegna ai suoi autisti a evitare le svolte a sinistra perché fanno perdere tempo: ecco il livello di ottimizzazione richiesto.

Hanno costruito infrastruttura: magazzini grandi come campi da calcio in un Paese, la Corea, dove lo spazio è poco.

Hanno creato “campi di consegna”, punti di distribuzione locali per servire interi complessi residenziali, in modo che gli addetti potessero consegnare su e giù per le scale rapidamente.

Hanno persino progettato il packaging in modo da evitare sprechi e montagne di scatole, e studiato dove lasciare i pacchi alla porta senza svegliare nessuno, garantendo sicurezza anche per consegne alle sei del mattino.”

Questo è il tipo di sforzi necessari per far nascere un’esperienza mozzafiato, o quantomeno provarci. Forse ora capiamo meglio perché siano così rari i business che cambiano realmente la vita quotidiana delle persone.

L’inesauribile tenacia di Bom

Quali erano i tratti specifici – mostrati in modo marcato sin dall’inizio – di Bom Kim, founder e ceo di Coupang? Lo racconta Neil:

1) focus

“Bom aveva una capacità unica, fin da subito, di identificare qual era la cosa più importante per l’azienda in quel momento e concentrare tutto il suo tempo solo su quella, escludendo tutto il resto. Non era raro che, guardando il suo calendario la domenica sera, la settimana successiva – lunedì, martedì, mercoledì, giovedì, venerdì – fosse interamente bloccata da una sola attività. Se, ad esempio, nel 2014 si trattava di negoziare i costi dei pannolini, c’erano due settimane intere dedicate solo a quello: sei ore al giorno, cinque giorni a settimana. Assembleva un team e si tuffava completamente in quell’obiettivo, lasciando bruciare tutto il resto, se necessario.”

Osserva anche che quel livello di focus è rarissimo; come sosteneva Jobs, il vero focus significa dire no a tutto il resto. E quel tutto non è sufficiente, perché c’è bisogno anche di individuare, di volta in volta, la priorità più importante, una cosa non banale:

“Serve allenamento per “sentire” intuitivamente dove c’è il valore; e poi la capacità di perseguirla con un’intensità maniacale, sacrificando tutto il resto.”

2) ambizione

Neil poi nota che i migliori founder si distinguono perché ti mostrano *come* scaleranno la montagna, il percorso, le risorse e i compromessi; oltre a spiegare come hanno costruito il team per arrivare in cima:

“Abbastanza presto, Bom aveva già la chiarezza che, costruendo una capacità 1P (first-party) integrata, poteva creare la migliore esperienza e-commerce del mondo. Non la migliore in Corea, non la migliore in Asia; la migliore al mondo. Meglio di Amazon, meglio di chiunque altro. E ci è riuscito. Ma a quel tempo, suonava come un’affermazione esagerata. Molti founder dicono cose del genere, ma in Bom c’era un’aggressività credibile, verificabile passo dopo passo.”

3) “aggressività” credibile

Mehta racconta che Bom provava una via per arrivarci e, se falliva, ne tentava un’altra senza perdersi d’animo:

“Molti dei round che abbiamo guidato sono stati il risultato di questo continuo attacco di Bom alla montagna. Coupang è stata costruita in 10–15 anni, fino ad arrivare dov’è oggi. Nelle basi logistiche c’erano letti. Bom dormiva sul pavimento. Ci sono stati momenti in cui parlavo con lui più che con chiunque altro nella mia vita… più che con Benny, più che con mia moglie, Jash. E ancora oggi parliamo tantissimo. A quel tempo, non passava un’ora in cui non ci sentissimo. Le due del mattino, le tre, le quattro. Era un ciclo di lavoro continuo, 24 ore su 24. C’erano momenti di totale esaurimento per lui e per il team.”

Essenzialmente, Neil sostiene che i founder davvero eccezionali pensano in termini di 3 elementi: esperienze clienti mozzafiato, vantaggi competitivi duraturi, e scala.¹

Tutto inizia dai founder, e solo dopo c’è il business model. Infatti, crede che non esistano molti fondatori veramente straordinari che stiano costruendo cattive aziende, perché sono in grado di correggersi molto in fretta…

Ode al capitalismo

“I microfoni davanti a noi, le sedie su cui siamo seduti, il panorama fuori dalla finestra: tutto è stato costruito grazie al capitalismo. A mio avviso, è la più grande invenzione che l’umanità abbia mai avuto.

Credo che il nostro compito sia portare avanti il progresso umano all’interno del quadro del capitalismo.”

Neil crede fortemente che le aziende growth siano il modo più interessante di investire:

“Basta guardare indietro: negli anni ’60 c’erano AMD e Intel; negli anni ’70 Apple e Microsoft; negli anni ’80 Dell e ASML; negli anni ’90 Google; nei 2000 Facebook.

Una piccola percentuale delle aziende – forse l’1% dell’S&P 500 – genera il 90% del valore complessivo. E quasi tutte queste erano aziende di crescita, vere aziende di crescita.” afferma.

“Sono imprese che, nel corso dei decenni, hanno dirottato flussi di cassa dalle vecchie aziende consolidate, li hanno reinvestiti in sé stesse, e sono diventate pilastri del modo in cui consumatori e imprese operano nel mondo. E per me, non c’è modo più gratificante di impiegare il tempo: scoprire fondatori determinati a costruire una di quelle aziende dell’S&P 500, capaci di deliziare i clienti su scala globale.”

Il gioco è ambizioso: cogliere quelle aziende che hanno il potenziale per entrare nell’indice, ampliando notevolmente il valore economico creato nel mondo; di conseguenza, rendendo la torta più grande.

Nella pratica, Neil è profondamente interessato a quest’aspetto prima di investire: è un’azienda “compounder”? Cioè capace di crescere e generare valore per 20 o 30 anni? Il breve termine non lo tocca minimamente, se rispecchia questo. Ricorda Buffett, ma con un focus tecnologico.

Su questo, fa un’osservazione preziosa:

“Una delle caratteristiche uniche delle grandi aziende, soprattutto tecnologiche, è che, se guardi alla storia, hanno mantenuto tassi di crescita molto alti per lungo tempo.²

Hanno mostrato quella che chiamo persistence o endurance della crescita, cioè la capacità di mantenere nel tempo gran parte del ritmo dell’anno precedente.”

Poi cita una celebre frase di Mario Andretti, ex pilota campione di F1: “Se tutto è sotto controllo, vuol dire che non stai andando abbastanza veloce.”³

La domanda decisiva

Qual è l’imprescindibile aspetto da conoscere al primo incontro con un business?

Non riguarda né la crescita annuale, né i margini o il vantaggio competitivo strutturale, e nemmeno il concetto con cui abbiamo iniziato di esperienza cliente mozzafiato; queste contano, ma non sono l’elemento decisivo, “primordiale”:

“Se mi mettessi con le spalle al muro e mi chiedessi: “Puoi fare solo una domanda a questa azienda”, io – anche se non la pongo mai apertamente – penso sempre alla stessa cosa. Quando visito un’azienda, osservo le persone, le interazioni, e cerco di capire una sola cosa: se chiedessi a tutti qui dentro, “I vostri giorni migliori sono davanti a voi o dietro di voi?”, cosa risponderebbe la maggioranza? E soprattutto, cosa risponderebbero le persone più importanti?”

Secondo Neil quella domanda dice tantissimo sull’avvenire di un’azienda, posta ancora nelle sue prime fasi di vita:

“Se l’energia non c’è, se io stesso mi sento più entusiasta del futuro dell’azienda di quanto lo siano le persone dentro, qualcosa non va.”

Post-it finale:

“Se dirigi un’azienda, quella è la statistica più importante di tutte: la percentuale di persone che crede che il futuro sarà migliore del passato.”

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Deeper

pod

Finding the Next Figma, Wiz, & Stripe Before It’s Obvious | Neil Mehta Interview | Invest Like The Best • Link

book

Capitalismo: l’ideale sconosciuto | Ayn Rand • Link

images

Governo di Taoyuan (桃園市政府), licenza Government Website Open Information Announcement | Edited by D. Alba • Link

Lothar Spurzem — Mario Andretti su Lotus 63 al Nürburgring (1969), CC BY-SA 2.0 DE • Link

1. Neil spiega – più in generale – cosa cerca nell’incontro con un founder:

“Cerco di capire se ha focus, ambizione, determinazione. Se ha un tipo di pensiero divergente, la capacità di vedere qualcosa nel mondo – e nel proprio business – che gli altri non vedono o su cui altri si sbagliano.

Tutto parte dalla personalità del fondatore. E, sebbene non sia facile metterlo per iscritto, credo che tutti i grandi fondatori abbiano tratti simili. Ogni cattivo fondatore, invece, è diverso a modo suo.
(…) Credo che esista un archetipo del grande founder. Una volta che impari a riconoscerlo, è un processo ripetibile.”

E a livello strategico:

“Cerchiamo anche segni di difendibilità. Quali compromessi tecnici o operativi avete superato che vi permettono di avere i primi indizi di un vantaggio competitivo duraturo?

Cerchiamo elementi come vantaggi di rete, economie di scala condivise, counter-positioning (cioè strategie che ti mettono in una posizione in cui i concorrenti non possono seguirti), o risorse uniche difficili da replicare.

Sono solo parole per descrivere ciò che in realtà cerchiamo davvero: aziende che possano generare quantità “ingiuste” – sproporzionate – di flusso di cassa libero nel tempo.”

2. Aggiunge: “Le migliori aziende riescono a mantenere l’80 o 90% del tasso di crescita dell’anno prima. Credo molto in questo.”

3. Sostiene che una crescita irragionevolmente alta faccia bene alle aziende:

“Secondo me, è sano – e nelle aziende in cui sono coinvolto si è dimostrato tale – lasciare che qualcosa si rompa qua e là, se serve per continuare a spingere in avanti. È questo che porta alla crescita alta. E per le aziende di software – le aziende “di bit”, più che “di atomi” – è particolarmente vero.”

L’unico modo che abbiamo per progredire a livello umanitario è quello di superare i problemi attuali, crearne di migliori; non lasciarci sopraffare e restare immobili. La stessa lettura regge nel contesto aziendale.