Joe Lonsdale ha stilato le nove lezioni che ha imparato lavorando a stretto contatto con Peter Thiel, in Palantir. Vediamole insieme. Oggi esploriamo le prime 5:
Identificare ciò che conta
“Dividi il ragionamento in parti separate e identifica chiaramente il fattore più importante.
Se non esiste una singola ragione che, da sola, ti spinga a fare qualcosa, dovresti riflettere attentamente sul fatto che possa o meno essere importante. Spesso desideriamo fare qualcosa e forniamo molteplici ragioni senza esaminarle a fondo. Se non riesci a dare una singola ragione che giustifichi l’azione da sola, devi essere molto cauto: potresti non esercitare sufficiente disciplina intellettuale.”
Questo pensiero mi ricorda ciò che raccontò Keith Rabois riguardo la dannosità di delineare una lista di pro e contro per risolvere un problema: non si coglie il nucleo, ciò che conta davvero. Anzi, si pesano tutte le ragioni allo stesso modo, rischiando di ingannarci da soli osservando il numero degli aspetti positivi e negativi:
“Il modello alternativo è questo: devi ordinare in modo rigido le tue priorità nella vita. Devi ordinare in modo rigido le priorità della tua azienda. E poi prendi una decisione tra due opzioni basandoti solo sulla priorità numero uno.
Se è un pareggio e non riesci a decidere, solo allora passi alla seconda o alla terza priorità.
Il motivo per cui il modello di Reid [Hoffman] è così brillante è che, quando fai una lista di pro e contro, stai creando — anche visivamente — una falsa equivalenza. Cioè, hai un pro qui, un contro lì, tre punti in questa colonna, due nell’altra… E il tuo cervello tende a considerarli come equivalenti, quando in realtà non lo sono affatto.
È una specie di legge di potenza: magari un fattore è davvero fondamentale, mentre gli altri contano pochissimo. Ma se li guardi messi lì in lista, il cervello prende spesso la decisione sbagliata.”
Non dividere l’attenzione
“Non dividere la tua attenzione: concentrarsi su una sola cosa produce rendimenti crescenti per ogni unità di sforzo.
A livello micro, un’ora in più di concentrazione sul progetto corrente ha un ritorno molto più alto di un’ora su qualcosa di nuovo, o — peggio — di cinque minuti ciascuno su 12 cose diverse. Prima di intraprendere qualcosa di nuovo, valuta il costo opportunità rispetto a quello che stai già facendo. Non giustificarti dicendo che ciò che vuoi fare è complementare quando non lo è!
A livello macro, capire che lo sforzo applicato ha una curva di rendimento convessa è una disciplina molto utile quando si considerano nuovi mercati. Questa convessità significa che il costo opportunità di trasferire risorse da progetti esistenti a nuovi è elevato. A meno che il nuovo ambito non sia incredibilmente prezioso, qualsiasi cosa possiamo fare per estendere una curva convessa esistente vale molto di più.”
Un esempio pratico: quando Jeff Bezos nel 1994 subì pressioni per diversificare le fonti di ricavo, e inseguire così più opportunità, ribatté che l’ossessione per soddisfare i bisogni del cliente era tutto ciò che contava, a costo di rinunciare a facili guadagni di breve termine.
Gli shiny objects sono sempre più numerosi ai nostri giorni, basti pensare al ciclone AI, a tutti gli “esperti” che sono nati.
Questo laser focus di Bezos ha permesso all’azienda di non perdere mai la bussola, e di aggiungere un mattoncino dopo l’altro (Prime, acquisti One-Clic, …), scatenando un effetto compounding sull’esperienza del cliente.
Sulla curva di output dell’intelligenza
“Nelle assunzioni, dai grande valore all’intelligenza.
Come la concentrazione, l’intelligenza produce rendimenti crescenti.
Anche l’intelligenza ha una curva di output convessa: le persone più brillanti possono essere un ordine di grandezza più produttive rispetto ad altre solo leggermente meno intelligenti. La chiave nell’assunzione è valorizzare il potenziale più che le competenze già esistenti; e il potenziale si basa più sull’intelligenza che sulla formazione.”
Non a caso Palantir, nel 2003, si è focalizzata soprattutto nell’assumere lo 0.1% migliore dei loro campi, come maestri di scacchi, phD in discipline quantitative, persino medagliati alle Olimpiadi Internazionali di Matematica. La strategia si è rivelata un gran successo. L’esperienza si costruisce con facilità, mentre l’intelligenza evolve più gradualmente.
Senza quest’ultimo fattore, in realtà dinamiche e frizzanti è piuttosto difficile uscirne indenni. Sam Altman fornisce un’interessante osservazione empirica:
“Puoi offrire un’idea a un fondatore, ma il problema è che deve inventarne di nuove per l’azienda praticamente ogni settimana… Noi a Y Combinator abbiamo fatto un esperimento: abbiamo finanziato 20 team composti da fondatori molto capaci ma senza idee, e sono falliti tutti. Quello che abbiamo imparato è che i buoni fondatori hanno continuamente nuove idee.”
La perfezione come North Star
“Sii ossessionato della perfezione.
Se stai progettando qualcosa che un cliente userà o che ci rappresenterà pubblicamente, non è sufficiente che sia buono: deve essere impeccabile e straordinario.
Soprattutto nel software, molte situazioni hanno dinamiche “winner-take-all” a causa degli effetti di rete e dei costi di cambio. Essere il vincitore significa trovarsi al 99,99° percentile. Un vincitore in cima prende quasi tutto, e solo una briciola va agli altri — quindi essere al 99,99° percentile vale un ordine di grandezza (o due) in più rispetto all’essere solo al 98° percentile. Se è l’una di notte e hai già qualcosa di molto buono, ecco perché vale la pena spendere un paio d’ore in più per renderlo straordinario.”
A livello matematico, vale la pena aggiungere la ciliegina sulla torta. Un motivo in più per farlo, potrebbe essere legato alla questione della bellezza: intuitivamente ne siamo attratti, ed è qualcosa che empiricamente aiuta le startup a prosperare, come hanno notato anche i fratelli Collison. Nelle parole di Patrick:
“Cos’è che comunica una cosa bella?
Comunica che chi l’ha fatta ci teneva davvero. Puoi notare alcuni dettagli superficiali, certo, ma probabilmente chi l’ha realizzata non si è curato solo di quelli, non ha fatto tutto il resto in modo approssimativo. Quindi, se ti importa che un’infrastruttura sia solida in modo olistico, dare peso anche alle caratteristiche superficiali — cioè quelle che puoi effettivamente osservare — non è affatto irrazionale.”
L’estremo dello spettro è l’epica storia che raccontò Steve Jobs sull’interno del Macintosh, che meritava la stessa cura del resto anche se molto probabilmente nessuna persona l’avrebbe mai notato. Un perseguimento spirituale della bellezza, che va oltre l’idea di fare solo qualcosa che piaccia alle persone, per essere in pace con se stessi:
“L’estetica e l’artigianalità dovevano essere portate fino in fondo. (…) Non risparmiava nemmeno la scheda di circuito stampato e altri componenti dallo scrutinio. Quando gli ingegneri gli dicevano che nessuno li avrebbe mai visti, Jobs rispondeva che voleva che il Mac fosse il più bello possibile. Quando il Mac fu completato, fece incidere all’interno della scocca le firme di ogni membro del team.”
Il significato dei piccoli dettagli
“Usa i piccoli dettagli come indicatori che puntano a una verità più ampia — e sii all’erta quando portano a conclusioni che non ti piacciono.
Nonostante il rischio — gli indicatori non sono sempre corretti — più spesso che no si può ricavare molta saggezza da segnali sottili. Quanto è competente una singola persona, quanto una persona lavora duramente, o cosa pensano un paio di persone intelligenti, può dire molto su un gruppo prima di decidere se lavorare con loro. È una disciplina importante essere aperti a tutti gli indicatori che trovi, che confermino i tuoi pregiudizi o no; anzi, dovresti essere particolarmente attento quando non li confermano. Gli indicatori possono riguardare molte cose: l’importanza di un contratto, l’efficacia del nostro software in scenari diversi, le opinioni e i bias dei decisori chiave, ecc. Poche persone vi prestano l’attenzione onesta che dovrebbero.”
Il diavolo è nei dettagli: mi viene in mente Warren Buffett e il suo paranoico comportamento nella lettura di bilanci e report aziendali, dove può succedere che le clausole in caratteri minuscoli contengano ironicamente più informazioni utili, rispetto all’innocuo testo principale.
Deeper